Что такое поставки и зачем необходимо ими управлять
Перейти к содержимому

Что такое поставки и зачем необходимо ими управлять

  • автор:

Что такое ресурсы?

Ресурсы — это всё, что компании нужно для создания и продажи товаров, а также для достижения бизнес-целей. Это могут быть материальные активы: оборудование и сырьё, или нематериальные: знания, навыки и бренд. Эффективное использование ресурсов позволяет компаниям оптимизировать свою работу, снижать затраты и повышать конкурентоспособность.

Какие есть виды ресурсов?

1. Материальные ресурсы: физические активы компании, такие как здания, оборудование, сырьё и товарно-материальные запасы.

2. Финансовые ресурсы: деньги и все, что можно быстро преобразовать в деньги. Например, ценные бумаги, кредиты и инвестиции.

3. Человеческие ресурсы: сотрудники компании и их навыки, знания, опыт и способность к труду.

4. Информационные ресурсы: данные, знания и информационные технологии, которые помогают компании принимать решения и управлять бизнес-процессами.

5. Нематериальные ресурсы: бренд, репутация, корпоративная культура и патенты.

Для чего компании нужны ресурсы?

Ресурсы предоставляют предприятию всё необходимое для его функционирования и развития. Они позволяют компании создавать и продвигать продукты и услуги, конкурировать на рынке, привлекать клиентов и получать прибыль. Ресурсы также играют ключевую роль в инновациях, поскольку именно они позволяют разрабатывать новые продукты и услуги, а также внедрять новые технологии.

Как учитывать ресурсы?

Проводить инвентаризацию
Так компания будет точно знать, какие ресурсы у неё есть в наличии и в каком состоянии они находятся.

Вести бухгалтерский учёт
Точный учёт всех финансовых операций и движения ресурсов помогает вести чёткую отчётность и грамотно планировать бюджет.

Управлять человеческими ресурсами
Включает в себя подбор персонала, обучение, развитие навыков и управление производительностью.

Зачем управлять ресурсами?

Оптимизация использования
Помогает понять, сколько нужно ресурсов для тех или иных задач. Включает планирование их распределения.

Минимизация затрат
Управление ресурсами направлено на снижение затрат компании, которые связаны с приобретением, хранением и использованием ресурсов. Это можно сделать за счёт оптимизации закупок, сокращения потерь и повышения эффективности использования имеющихся ресурсов.

Обеспечение качества
Качество ресурсов должно быть высоким, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Для этого нужно проводить контроль свойств на всех этапах жизненного цикла ресурсов от закупки до использования.

Прогнозирование и планирование
Для эффективного управления ресурсами необходимо точно прогнозировать будущие потребности в ресурсах, планировать их закупку и использование. Это помогает избежать дефицита или избытка ресурсов и обеспечивает бесперебойную работу компании.

Для чего нужны запасы и как ими управлять?

Нужно ли создавать запасы? Этим вопросом рано или поздно задается любой руководитель предприятия, деятельность которой связана с торговлей. По логике, они относятся к активам компании и составляют часть оборотного капитала, следовательно, должны приносить выгоду. Однако некоторые предприниматели, напуганные отрицательными примерами, не спешат обзаводиться запасами.

Для чего нужны запасы и как ими управлять?

  • Для бесперебойного обслуживания потребителей во время сезонного колебания спроса и цен или неожиданного роста объемов продаж. От реакции на потребности рынка зависит стратегия, репутация и оборот организации.
  • Для экономии на транспортировке. Экстренная доставка всегда обходится дороже плановой, так же, как и мелкий опт в сравнении с крупным.
  • Для размещения запасов у центров потребления. Чем ближе товар находится к клиенту, тем выше вероятность, что он его купит.
  • Для сокращения времени выполнения заказов. Скорость является одним из ключевых конкурентных преимуществ в борьбе за клиентов. В условиях перенасыщенности рынка многие потребители не готовы ждать.

Классификация

Видно, что создание запасов носит логистический, финансовый и маркетинговый аспекты. В зависимости от функции выделяют следующие категории запасов:

  • Текущие (обеспечение бесперебойной работы производства)
  • Подготовительные (компенсация времени, необходимого для подготовки материальных ресурсов)
  • Гарантийные или страховые (удовлетворение возможного колебания спроса)
  • Сезонные (сглаживание колебания спроса в течение временных интервалов в рамках года)

Издержки

При создании запасов надо соблюдать баланс интересов. С одной стороны, они обеспечивают непрерывность производства или распределения (можно компенсировать колебания в объемах спроса). С другой — это ресурсы, которые в данный момент не используются и помимо собственной стоимости требуют расходов на свое содержание.

Очевидно, что просроченный заказ — это ошибка. Но и покупка товара за долгое время до необходимого — тоже, хотя подобный ход многие принимают за дальновидное решение. Не забывайте, что каждая лишняя единица товара требует и лишних затрат на свое обслуживание и хранение. Иногда стоимость содержания единицы запасов может достигать от стоимости самого товара. Планировать закупки надо вовремя.

Управляя запасами, следует учитывать все возможные издержки:

Вид издержек Пример
Издержки, связанные с выполнением заказа Оплата транспорта, закупка образцов, рекламные материалы
Прямые издержки Стоимость запасов, находящихся на хранении
Издержки дефицита, связанные с ограниченностью ресурсов Потери в производстве, стоимость и ограниченность ресурсов
Издержки на содержание запасов Потеря физических свойств, порча товара

Последствия

Неэффективное управление запасами может привести к отрицательным последствиям. Объем фактических запасов может превысить оптимальные значения, а случаи возникновения неликвидных остатков — участиться. Компания может начать медленнее реагировать на потребности рынка и потерять важных клиентов. Наконец, это может вызвать внезапную нехватку денег для оплаты счетов поставщиков.

В основе планирования запасов лежит:

  1. Точка заказа (максимально установленный размер запаса на предприятии, при достижении которого выдается заказ на пополнение)
  2. Размер заказа (сформированный размер приобретаемых материальных ресурсов). Это может быть фиксированное или изменяемое значение.

Главная цель управления запасами — нахождение такого уровня запасов, который помог бы компании работать наиболее оптимально и эффективно.

Что может этому помешать?

  • Ошибки в складском учете (данные должны быть достоверными)
  • Отсутствие четких методов и моделей управления запасами
  • Отказ от использованияKPI
    Критерии, на которые следует ориентироваться: степень удовлетворения спроса, оборачиваемость запасов, рентабельность инвестиций в запасы и количество покупателей, которое может быть удовлетворено из запаса в течение установленного периода.
    Устанавливать размер показателей лучше по группам АВС, где максимальный процент должен отдаваться первой.
  • Размытое распределение ответственности за показатели эффективности
  • Отсутствие автоматизации, ведущее к низкой производительности труда.

Если второй пункт зависит от действий и стратегии руководства, то остальные связаны с персоналом. Но и здесь важную роль играет политика компании и отношение к своим сотрудникам.

Какие действия руководства способствуют увеличению качества и производительности труда?

Эффективная мотивация. Каждый работник должен понимать, какие показатели эффективности лежат под его личной ответственностью, и какую выгоду он получит, если они будут расти. Оплата труда должна быть справедливой.

Возможность участия в жизни компании. У руководителя просто физически нет времени следить за микропроцессами, происходящими на производстве. Тем более, никто не знает процесс лучше, чем тот, кто принимает в нем прямое участие. Иногда стоит прислушиваться к мнению исполнителей при принятии решений. Сотруднику оно принесет чувство значимости, а компании может дать существенные улучшения работы.

Обучение. Приходя на новую позицию, все испытывают трудности. От того, насколько четкие инструкции получит сотрудник, будет зависеть скорость его результатов.

Гарантии. Независимо от должности, сотрудник должен чувствовать стабильность. Если вдобавок к этому он понимает, что руководство замечает и ценит его работу, то будет исполнять ее с максимальной отдачей.

Управление

Выделяют 5 основных систем управления запасами:

Минусы:
Может возникнуть необходимость закупки ресурсов, которые ранее не были востребованы. Также компания может быстрее израсходовать ресурсы, чем планировала
.

Связаны со складом и транспортом. Необходим постоянный мониторинг, иначе товары могут неожиданно закончится.

Выбор системы связан с многообразием и зависит от специфики деятельности компании. При ее выборе, в основном, опираются на ритмичность при производстве продукции и спрос на продукцию и его колебания.

Управление складскими запасами

3 стратегии, которые используют мировые торговые предприятия:

  1. Стратегия наибольшей осмотрительности. Компания сориентирована на максимальное погашение рисков. Приобретает максимум запасов, чтобы полностью компенсировать возможные потери. Оценивается максимальное время задержки той или иной поставки и максимальный объем потребления ресурсов в день.
  2. Стратегия дополнительных резервов. К текущему запасу формируется дополнительный (20-30%).
  3. Формирование запаса в процентах от спроса. Процент компания устанавливает самостоятельно в зависимости от объема потребления — времени расходования ресурсов.

Решение

Говоря о том, что может помешать эффективному управлению запасами, последним пунктом мы выделили отсутствие автоматизации.

Действительно, трудно представить себе успешную деятельность, в основе которой лежит низкая производительность труда. Система «1С:Управление торговлей» завоевала репутацию программного продукта, способного решать целый комплекс проблем, связанных со сферой торговли.

Это удобный инструмент, помогающий структурировать создание запасов, грамотно ими управлять и соблюдать баланс на производстве.

SCM-управление процессами и цепями поставок: что это такое, концепция, функции, системы

Почепский Олег

scm

В статье мы разберем, что это такое – SCM-система управления процессами поставок. Этот термин появился недавно, он включает в себя не просто определение, а целую стратегию компании. Это организованная сеть сбыта, которая гарантирует доставку необходимых товаров в нужное место с минимальными издержками. Одни специалисты считают это понятие материальными потоками, другие называют концепцией, а третьи подразумевают под названием факт внедрения обновлений. Кто из них ближе к истине, какие задачи ставит перед собой программа, какие этапы у нее есть, какие функции она выполняет и почему важна – давайте разбираться.

Что такое SCM

  • изучение спроса и предложения на рынке, организация товаров, которые оптимально будут покрывать запросы клиентов;
  • быстрая обработка заказов;
  • так организовать планировку поставок, чтобы изделия не лежали «мертвым грузом» и не появлялось дефицита продукции;
  • создание постоянных и долгосрочных отношений со снабженцами и сетью сбыта, расширение их количества.

История

Еще в 1988 году был придуман и введен этот термин, когда Кен Шарма заметил, что есть незанятая ниша среди информационных систем. Теперь многие фирмы предлагают решения, которые помогут управлять процессом.

Эксперты, исследующие SCM-концепцию, выделяют 6 областей, где будет сосредотачиваться внедрение:

  • запасы;
  • перевозки;
  • производство;
  • разнообразные поставки;
  • потоки информации;
  • местоположение.

Изначально это больше всего применяли военные, так как отлаженная логистика в этой сфере очень важна.

Еще в 60-х начали применение этого термина по отношению к складам и их оптимизации. Тогда стало заметно, что если применять математические схемы планирования, то получается серьезно экономить.

Позже Оливер Уайт предложил для автоматизации рассматривать в комплексе снабженческие, производственные и сбытовые подразделения.

Готовые решения для всех направлений

Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Учреждения

Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Стать партнером

Получение статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Задачи

Принятые изменения в системе управления цепочками поставок помогают регулировать работу существующих технологических линий. С их помощью удается создавать оптимальные планы о том, что и в какой последовательности следует производить с учетом ограничений в мощностях, наличии сырья и материалов.

В основном использование SCM направлено на выполнение следующих задач:

  • улучшение уровня, с которым обслуживаются постоянные и вновь пришедшие клиенты;
  • оптимизируется цикл производства;
  • запасы снижаются и подстраиваются;
  • предприятие работает более производительно;
  • увеличивается рентабельность;
  • контроль всего происходящего в организации.

С помощью внедрения нового вида взаимодействия между отделами получается сократить время выхода товара на рынок, уменьшить издержки и период обработки каждого заказа.

Этапы управления цепочками поставок

управление процессами поставок

Сюда включается 4 основных логистических процесса, а также возврат, который происходит не всегда. Разберем их подробнее.

  • Планирование. Определяют поставщиков, обобщают их и расставляют приоритеты потребности клиентов. Потом планируют подходящий уровень запасов, выявляют главные требования к дистрибьюторам и их продукции.
  • Закупки. Находится решение по управлению снабжением. В это время оценивается каждый поставщик, качество его товаров. Затем, если обе стороны все устраивает, то заключаются договора с ними. Сюда же относят все, что связано с материалами – их покупка, выдача, перевозка, контроль, хранение до оприходования и после.
  • Производство. На этом этапе назначается руководство над всеми элементами, которые связаны с технологическими переменами и мощностями. Здесь же проводятся и все специфические процедуры от упаковки и отправки на склад до продажи.
  • Доставка. Сюда включается контроль над заказами, складированием и перевозками. Первый пункт отвечает за то, чтобы своевременно создавались и регистрировались заявки, правильно формировалась стоимость и конфигурация будущего изделия.

Все выше перечисленное необходимо соотносить со спросом, чтобы не допускать перепроизводства или дефицита продукции.

Функции SCM

Конечно, введение такого сложного нового комплекса требует от любого предприятия значительных финансовых затрат и времени на внедрение. Но результат обычно оказывается впечатляющим. В первую очередь следует обеспечить единое информационное пространство, где смогут сообща трудиться все сотрудники. Затем начнет налаживаться автоматизация и анализ информации.

Можно выделить несколько принципов, на которых функционирует вся стратегия:

  • ориентирование всей логической сети на потребителя;
  • постоянное изучение интереса клиентов и изменение под их запросы;
  • стратегическое рассчитанное планирование поставок;
  • разработка непрерывной цепи в снабжении;
  • изучение всех покупателей и их сегментирование по потребностям;
  • отслеживание рыночного спроса, анализ и построение производства на его основе;
  • постоянное внедрение новых каналов сбыта и распределения.

Рейтинг

Все внедренные изменения помогут бизнесу оптимизировать расходы и увеличить прибыль от продаж и стоимость фирмы, а также уменьшить ненужный запас. Хорошо отлаженная система способствует правильному планированию. Supply chain management – это профессиональный подход к концепции, который помогает вырваться на новое место и закрепиться там. Поэтому в список лучших по производительности и результативности организаций входят следующие.

3. Procter & Gamble.

5. Cisco Systems.

7. Wal-Mart Stores.

8. Samsung Electronics.

10. Toyota Motor.

Отраслевые и сетевые игроки

Если ориентироваться на Саплай чейн, то можно поделить всех участников на тех, кто предпочитает продавать в интернете, не имея торговой площади в офлайне, и на тех, кто предпочитает держать обычный магазин и игнорирует заявки из сети. У каждого предприятия есть свои ошибки, эти – типичные. При этом методы исправления этих нарушений несложные, выполнить можно без серьезных финансовых и временных затрат. Главное – смотреть внимательно на зоны роста вашей фирмы. Мы предлагаем разобраться, с чем следует бороться в таких ситуациях.

Отраслевые игроки

Основная трудность этих компаний в том, что они привыкли работать в реальной жизни и не придают серьезного значения заказам из интернета. Они могут долго висеть не обработанными, не вносятся в общую базу, поэтому выполняются не так оперативно.

Кроме того, если у фирмы несколько складов, то они часто не могут организовать их функционирование так, чтобы не приходилось возить товар больше одного раза до получения его конечным потребителем. Все эти издержки относятся к себестоимости, поэтому цена продукта становится выше, а его конкурентоспособность падает.

Внедрение SCM-структуры поможет прогнозировать будущий спрос и заранее распланировать все поставки. Также появляется возможность оптимизировать все хранение в разных помещениях.

scm системы

Сетевые игроки

У интернет-магазинов нет своих складов, они просто сотрудничают со множеством разных торговых компаний. Главный их минус – обычно курьеры отправляются за товарами, когда создается список из нескольких позиций, за одним продуктом они не едут. А у поставщика его может не оказаться и тогда доставлять его будут еще дольше.

В результате сильно увеличивается время доставки конечному потребителю, это портит отношение к организации.

Здесь введение управления цепочками поставок способствует настройке регулярного обновления базы данных продукции дистрибьютора для отслеживания, что именно есть на их складах. Также с их помощью легко оптимизируется система доставки.

Зарубежный рынок решений

Обычно SCM – лишь часть стратегии, которую ведет компания. Цепь связана с финансовым отделом, производственным и маркетинговым. Давайте посмотрим, как планируют свою деятельность крупные предприятия.

SAP

Оборудование предлагает общую схему для всех приложений, поэтому в нее можно интегрировать сразу несколько модулей, а также настроить взаимодействие с другими программами.

Еще одно удобное решение – использование SAP APO. Это целый список сервисов, которые упрощают планирование и оптимизацию всех процессов. С его помощью можно смотреть сразу всю цепочку, увидеть слабые места и придумать, как их наладить.

BAAN

Сюда входит сразу несколько предложений. Все они направлены на то, чтобы оптимизировать создание изделий и согласовать его со сбытовыми процедурами. С его участием удается полностью синхронизировать планы выпуска продукции и интересы потребителей. Становится возможным передать информацию клиенту относительно того, когда будет получен продукт. Еще один удобный сервис — Trans Pro. Он помогает снижать затраты на производство и делать поставки более прогнозируемыми.

People Soft

Решения от этой фирмы способствуют наладке длительных отношений между покупателями и поставщиками. Можно определить очередность выпуска и определить приоритетные направления развития.

В дополнение к ним – целый перечень разнообразных приложений и инструментов, которые позволяют определить минимально возможный объем товаров на складе и оптимизировать большинство процессов.

Если принять в работу любой из вышеперечисленных комплексов, постепенно вырастет выручка и получится снизить ненужные затраты.

Но есть и недостатки в использовании новых систем:

  • высокая стоимость введения;
  • поддержка тоже обходится немало;
  • много времени уходит на внедрение.

scm это

Отечественный рынок решений

В нашей стране проблема управления цепочками давно является довольно острой. Все предприятия разделились на два фланга – тех, кто собрался вводить западные предложения и тех, кто хотел пользоваться российскими аналогами. Давайте посмотрим, какие программы предлагают в России.

Renaissance

С помощью этого SCM-комплекса, предлагаемого компанией «Интерфейс», можно подготовить информацию к анализу и использованию в разных направлениях.

Это стратегия, которая позволяет организовать единое информационное пространство для всех сотрудников и подразделений. Так становится возможным планировать последующие поставки и регулировать взаимоотношения с поставщиками, а также корректировать производственные планы. Так легче осуществлять перевозки, определять время доставки товаров потребителям и уменьшать издержки на транспорт.

Axapta

Еще одно решение, которое предлагает отечественная фирма. Много приложений для взаимодействия с интернетом, интегрированные системы для отслеживания всего пути продукта от закупки материала до продажи конечному клиенту, мониторинг складов. Периоды плана можно поделить на части для удобной обработки.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика», – говорилось в одном из запросов на обучение. После некоторых уточнений выяснилось, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под предложенные условия. К сожалению, сегодня многие понимают под воспитанием именно диктатуру покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть п. 1, а все остальные отсылают к нему же

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине – нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

  • экономически целесообразные;
  • частичная конкуренция;
  • выборочная кооперация;
  • партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип – тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» – всякие переговоры надо вести по стратегии win — win и по принципу «мягко – к человеку, твердо – к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса – покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе — если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно – ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями – вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная – в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения – просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае – сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

  • по максимуму стандартизировать товар/услугу;
  • добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);
  • привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата – раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);
  • конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);
  • по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);
  • добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто. забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» – пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное – в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме
Экономически целесообразные отношения – это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

  • Закупаемая продукция: некритическая
  • Степень риска: низкая
  • Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
  • Качество: стандартизированное
  • Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
  • Доля в создании стоимости: низкая

Частичная или выборочная конкуренция

Такой тип отношений с поставщиками в литературе называется также «координацией». Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе к партнерским. Они приемлемы, когда речь идет о продукции, которая не требует индивидуализации – основной, но простой и с высокой степенью стандартизации.

Основное отличие координации от экономически целесообразных отношений в том, что по такому принципу вполне можно работать с поставщиками основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу по рентабельности и стоимости закупок, то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованных – из категории С и, возможно, отдельных простых товаров из группы А.

Но следует отметить, что под рентабельностью в данном случае понимается не просто высокая наценка на товар, а доля его участия в общей прибыли. Наценка может быть очень большой, но если объем продаж низкий, доля участия в прибыли будет невысока. А вот недорогой товар с большим объемом закупок (по стоимости) попадет в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Так что не стоит повторять распространенную ошибку и ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара. Кроме того, следует понимать, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Есть несколько критериев, позволяющих понять, в каких случаях можно выстраивать отношения по принципу «частичной конкуренции»:

  • Закупаемая продукция: основная
  • Степень риска (важности поставок для производства): средняя
  • Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
  • Качество: стандартизированное
  • Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
  • Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А вот если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами, применять «частичную конкуренцию» нельзя. Как и в случаях, когда на рынке наблюдается недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы, где рынок данной продукции еще не развит. Тогда в зависимости от значимости продукта рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство» – вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

Если же поставщик смотрит на нас свысока, поскольку ваши объемы его совсем не интересуют, для начала узнайте, есть ли у него свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика необоснованно, а наличие свободных мощностей – серьезный козырь в этой игре.

А если ваши объемы действительно слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, можно выбрать один из 4 путей:

  1. производить самим (подход «делай или покупай»);
  2. выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его;
  3. объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки;
  4. «включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с поставщиком, который не в полной мере соответствует вашим требованиям, ставя под угрозу качество поставок, создавая значительные страховые запасы, неся дополнительные расходы на обработку груза и пр. Но вряд ли это приемлемо для компании, ориентированной на рост эффективности и постоянное развитие. А значит, в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки – о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях даже речи быть не может.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не видим натурального молока, а проекты по выпуску такой продукции под СТМ сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли «отжимать» поставщиков, а при работе с такой продукцией необходимы партнерские отношения. Но управление ими очень затратно и по времени, и по деньгам, требует иного уровня компетенций закупщиков, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы.

Проще работать на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет высокие требования – тогда можно ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться? А с другой стороны – если вы будете довольствоваться тем, что есть, не станете требовать от поставщика иных подходов, станет ли он развиваться?

Зачем и как выстраивать отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

  • снижение издержек по сделкам как при инициировании покупки, так и при ее проведении;
  • возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель;
  • простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга;
  • поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

При «частичной конкуренции», как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Причем закупать по такой схеме можно только те товары, объем спроса на которые позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен.

Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. При не очень больших объемах можно использовать запрос котировок.

Как это выглядит?

Маркером любых отношений служат точки контакта между их участниками и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности и переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела.

Здесь уже используются более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении большей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *