Сколько ценностей у компании сбермаркет
Перейти к содержимому

Сколько ценностей у компании сбермаркет

  • автор:

О компании

СберМаркет — это онлайн сервис доставки продуктов и товаров первой необходимости из гипермаркетов, реализованный на технологической и операционной платформе онлайн-сервиса Instamart.

СберМаркет

Помощь покупателю

  • Как мы работаем
  • Зоны доставки
  • Доставка и оплата
  • Помощь

Круглосуточно

Copyright 2013 — 2024
ООО «Инстамарт Сервис»

Скачайте наше
удобное приложение

Сколько ценностей у компании сбермаркет

СберМаркет

СберМаркет — это доставка из любимых магазинов и ресторанов Мы привозим продукты, бытовую химию, технику, цветы и товары для животных из магазинов и лекарства из аптек более чем в 360 городах России — от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. А также доставляем готовую еду из 19 000 ресторанов. СберМаркет бережёт ваше время для чего-то более важного, например, для работы или общения с близкими. Покупку можно доверить СберМаркету, потому что: Мы за 100% качество Продукты, которые вы заказали, заботливо отбирают эксперты по закупкам. Они знают, как быстро найти лучшие фрукты и овощи, проверить срок годности и правильно упаковать заказ, чтобы товары приехали к вам без повреждений. Помогаем сэкономить Каждую неделю у нас можно найти более тысячи товаров со скидками до 60%. Оплачивайте до 99% покупки с бонусами СберСпасибо в магазинах METRO и «Лента Онлайн» и до 10% — во всех остальных магазинах. Доставляем день в день Время и место доставки выбираете вы. Доступны быстрая доставка от 20 минут или плановая доставка к определённому времени. Тяжёлые сумки — не проблема Со СберМаркетом вы забудете о тяжёлых сумках. Доставка товаров до 30 кг уже входит в стоимость заказа. Курьер донесёт покупки до двери, даже если вы живёте в доме без лифта. Держим своё слово СберМаркет гарантирует качество сервиса, поэтому мы уверены, что продукты приедут свежими и будут доставлены вовремя. А если у вас возникнут вопросы — наша служба поддержки ответит на них. Только свежие продукты Сборщики кладут в корзину товары, срок годности которых составляет не менее 50% от указанного на упаковке.* Если продукт скоропортящийся, а его срок годности равен суткам или меньше, мы допускаем сборку товаров с меньшим остаточным сроком. Если привезённые товары не соответствуют стандарту и сборщик не согласовал это с вами по телефону — мы вернём деньги. Официальный партнёр магазинов СберМаркет — привилегированный партнёр торговых сетей METRO, АШАН и гипермаркета «Глобус». А также мы сотрудничаем с сетями «Лента Онлайн», О’КЕЙ, SELGROS, «Магнит», «Дикси», «ВкусВилл», Fix Price, «Подружка», «Улыбка радуги», «Бетховен», «Четыре Лапы» «У Палыча», «Твой Дом», «Рив Гош», «Доктор Столетов» и многими другими. * Указанные гарантии не распространяются на заказы, оформленные через сервис СберМаркет в онлайн-магазине «Самокат» (ООО «Умный ритейл»).

СберМаркет

Помощь покупателю

  • Как мы работаем
  • Зоны доставки
  • Доставка и оплата
  • Помощь

Круглосуточно

Copyright 2013 — 2024
ООО «Инстамарт Сервис»

Скачайте наше
удобное приложение

Виктория Лачинова:
Чтобы не выгореть,
нужно бежать с умом

Виктория Лачинова, HRD СберМаркета — во время пандемии помогла компании увеличить количество экспертов по закупкам в 10 раз и расширить штат бэк-офиса в 3 раза. За 2020 год СберМаркет вырос в 15 раз. Виктория рассказала о том, как Сбер челленджит и поддерживает компании внутри экосистемы, что мотивирует сотрудников оставаться в СберМаркете, чем занимается Команда Счастья и Happiness Managers в СберМаркете, как помочь себе оставаться топ-перформером и почему культуру и людей для кандидата на позицию HRD оценивать важнее, чем бизнес-модель.

Про СберМаркет и отношения внутри экосистемы

Виктория, расскажите, пожалуйста, про СберМаркет — что это за сервис?

СберМаркет — это сервис по доставке товаров и продуктов с полок магазинов: гипермаркетов, супермаркетов. Зона покрытия — 147 городов России. Активно расширяем сеть за счёт привлечения новых ритейлеров и подключения новых городов.

Большая ли конкуренция на этом рынке?

Да, компаний, которые предоставляют похожие услуги, несколько, но бизнес-модели отличаются: разные компании покрывают разные метаконтексты и поведенческие модели: у каждого из нас как у клиента мотивация заказывать продукты разная — кто-то любит плановую доставку и заказывает 20 килограммов стирального порошка в месяц. Это одна потребительская модель. Другая модель: вы начали готовить, и у вас закончилась соль.

СберМаркет ближе к 20 килограммам стирального порошка или «закончился лавровый лист»?

Изначально наша модель – плановая доставка, а сейчас мы активно развиваем быструю доставку.

Название СберМаркет содержит в себе не только маркет, но и Сбер. В каких отношениях вы со Сбером?

Изначально наша компания называлась Instamart, в 2018 мы вышли на операционную прибыльность и привлекли внимание старших коллег из Сбербанка. В тот момент велись переговоры о создании экосистемы из технологических компаний. Нас туда пригласили. Мы провели эксперимент на двух городах, который показал, что к СберМаркету доверия больше, чем к Instamart, поэтому мы переименовались, Сбер вошёл в капитал компании.

Насколько активно Сбер участвует в управлении? В роли стратегического инвестора, операционного контролёра или как-то иначе?

В экосистеме каждая компания ответственна за свои бизнес-показатели. Сбер выступает в качестве инвестора, старших коллег, которые челленджат бизнес-план, мотивируют на более высокие показатели и методологически поддерживают.

А расскажите поподробнее про методологическую поддержку — её характер обязательный или скорее рекомендательный?

Рекомендательный. У нас тоже были страхи, они, к счастью, не оправдались. В Сбере работает профессиональная команда, и их помощь в части методологии очень нас поддерживает на этапе гиперроста: не приходится изобретать велосипед, можно брать готовые решения. Например, сейчас перед нами стоит задача развития навыков мидл-менеджеров. Одно из возможных решений — школа менторов. У Сбера она уже работает, поэтому мы познакомились с тем, как устроена у них эта программа. Сейчас стартуем совместный пилот.

А если бы вы нашли аналогичное решение не в Сбере, а в Яндексе, например? Вы бы могли воспользоваться «чужим» решением?

Мы коммерческая структура и работаем с лучшими решениями на рынке. Мы выбрали программу Сбера как одну из лучших. Если бы лучшего решения у Сбера не оказалось, мы бы выбрали то, что считаем правильным.

Про EVP СберМаркета

СберМаркет работает с двумя разнородными целевыми аудиториями работников — офисными сотрудниками и работниками доставки. Это сильно отличающиеся категории и по потребностям, и по демографическому составу, а иногда и по гражданству. За каждую из них идёт довольно ожесточённая борьба. Водители и курьеры могут получать меньше айтишников, но это такая же дефицитная на рынке категория. Вы идёте скорее по пути унификации ценностного предложения для сотрудников? Или, наоборот, вы делаете разное EVP для разных категорий?

Для нас в первую очередь важно показать, что мы все одна команда, у нас одна культура и ценности. Что касается конкретных HR-процессов — найма, адаптации, обучения, контроля работы со стандартами, — то они, конечно, отличаются, потому что удовлетворяют разные потребности наших сотрудников и партнёров.

Ценностное предложение СберМаркета на рынке труда в том, что мы в первую очередь дарим нашим клиентам время для чего-то важного. Мы помогаем нашим клиентам тратить единственный невозобновляемый ресурс – время — на себя, своих близких, и мы как команда даём этому волшебству случиться.

Это значит, что в 18:00 все ваши сотрудники идут домой и никто не работает по выходным?

Никто никуда не уходит, так как мы работаем на удалёнке:) А если серьёзно, то вся команда вовлечена в общие задачи, и если появляется какая-то идея, которой нужно поделиться в субботу или воскресенье, то мы это делаем.

Представим, что я ценный офисный сотрудник с офферами от СберМаркета, Avito, Утконоса. Как бы вы меня звали на работу и чем дифференцировали себя от других IT-компаний?

В первую очередь, мы бы выяснили вашу мотивацию, поняли, по каким критериям вы сравниваете эти компании.

А если бы я был водителем?

У нас лёгкая модель бизнеса, нет собственных складов, за счёт этого обеспечиваем большой поток заказов. Во-вторых, стабильность. В-третьих, мы напрямую подписываем договоры со сборщиками-водителями в отличие от других компаний, которые работают через посредников. Для многих наших ребят это очень важно.

Слово «Сбер» в названии СберМаркет повышает доверие клиентов. А как обстоит дело с кандидатами?

На самом деле по-разному. Кому-то важна стабильность, и он охотно откликается на вакансию компании из экосистемы Сбера. Кроме того, это ещё и перспективы роста, потому что экосистема зарекомендовала себя как технологичная среда, где можно быстро вырасти. Но есть, конечно, и «сберовские» клише, что мы какая-то очень большая структура, где сотрудники разных отделов не знают друг друга, коммуникации нарушены, согласования длительные. На самом деле это мифы. Взаимодействуя с коллегами из Сбера, мы постоянно в этом убеждаемся.

А бывают ли случаи перехода людей из компании в компанию внутри экосистемы Сбера?

HR экосистемы прикладывают очень много усилий для создания единого бесшовного пространства для сотрудников, чтобы переход из одной компании в другую был лёгкий для человека, безболезненный для отдающей стороны и максимально мягкий для принимающей. Мы на пути к единой IT-системе, где будет общая база данных кандидатов и общие вакансии. Пока это ещё разрознено, так как на автоматизацию нужно много времени, но в горизонте года-двух это будет. На данный момент мы договорились о принципах взаимодействия и коммуникации.

Если смотреть с точки зрения экосистемы, это большое преимущество: чем больше эффективных людей мы оставляем внутри, тем меньше тратим времени и сил на найм извне. С другой стороны, внутри экосистемы есть компании крупнее и меньше, более и менее успешные. И вряд ли можно установить единые грейды и единые вилки заработных плат. Всегда будет кто-то, кто более успешен, быстрее растёт или просто больше платит. Видите ли вы такие риски?

Если денежная мотивация для сотрудника ключевая, то он сам примет решение, куда переходить. Нам очень важно, чтобы каждый сотрудник работал в той компании и на той должности, которая подходит для него максимально. Если сотрудник считает, что он готов переходить в компанию с зарплатой выше, но при этом с продуктом, который ему неинтересен, или компанией, которая не совсем соответствует его культуре, почему бы и нет. Всех драйвят разные вещи, и круто, что можно найти возможность присоединиться к той команде, в которой будешь чувствовать себя востребованным.

А какие люди тяготеют к тому, чтобы работать в СберМаркете? Каков их мотивационный профиль?

Наших ребят очень драйвит социальная направленность бизнеса. Конечно, скорость — и роста компании, и масштабирования твоей работы. Например, разработчик выпускает фичу — она раскатывается на 147 городов России, и завтра она в айфонах всей страны. Такой масштаб и социальная направленность, а также наши амбициозные планы и команда всех драйвят.

Расскажите про социальную направленность: в чём она заключается?

Мы повышаем качество жизни наших клиентов. Получаем большое количество благодарных отзывов от тех, кто не может пойти в магазин за продуктами из-за проблем со здоровьем или детей, которых нельзя оставить одних.

Про гиперрост компании

СберМаркет сейчас в стадии очень бурного роста. За год вы выросли в 15 раз. Расскажите, каково быть HR-директором на этапе такого роста, с какими вызовами и сложностями вы сталкиваетесь?

Мы выросли очень быстро, и в 2020 году перед нами в первую очередь стояла задача обеспечения безопасности. Это был наш пункт №0. Мы снабдили все наши точки средствами индивидуальной защиты, наших штатных сотрудников перевели на надомную работу. Во-вторых, нам пришлось быстро трансформировать процессы, разрабатывать инструменты, которые помогают закрывать потребности не внутренними силами, а через привлечение аутсорс-компаний, фрилансеров.

По каким направлениям используете аутсорсинг?

На самом деле по всем. Стали привлекать компании, которые предоставляют дополнительных сборщиков-водителей, помогают закрывать вакансии, проводят тренинги для наших сотрудников.

Есть ли HR-функции, которые вы не готовы отдавать на аутсорс?

Да, это профподбор, обучение, компенсации и льготы. Ну и наша уникальная команда счастья — естественно, никто извне не сможет делать эту работу.

Давайте остановимся подробнее на команде счастья — что это за люди?

Это часть HR-команды, ответственная за одну из трёх стратегических целей. Перед нами стоит три цели: найм топ-перформеров, создание эффективной среды для раскрытия их талантов, а третье — прокачка талантов. Команда счастья занимается второй целью: сохраняет и развивает микроклимат свободы, в котором можно экспериментировать и сконцентрироваться на рабочих задачах. Также эта команда делает крутые мероприятия. И именно благодаря ей нам удалось не только сохранить высокий уровень NPS на удалёнке, но и повысить его на 3 пункта.

А что конкретно делают сотрудники Команды счастья?

У каждого отдела есть свой Happinies Manager, они реализуют проекты для своего отдела. Это различные выезды, корпоративные мероприятия, разработка брендированной продукции. Мы стараемся быть с нашими сотрудниками в самые важные вехи их жизни: присоединение к команде, прохождение испытательного срока, свадьба, день рождения, повышение на работе. Мы поддерживаем сотрудников в сложные периоды, например, во время болезни. В период пандемии команда счастья подключила корпоративного психолога, онлайн-фитнес, то есть они сделали всё для снижения тревожности и напряжения сотрудников. В пандемию нам удалось не увеличить текучку. Есть мнение, что счастье — это очень абстрактно, померить возврат инвестиций в это невозможно, но на самом деле это не так: измерить экономическую эффективность можно.

Признайтесь честно: вам трудно на это выбивать деньги?

Требуется чуть больше времени для обоснования, но так как мы data-driven компания, а в e-commerce все HR дружат с цифрами, это не составляет труда — обосновать необходимость трат как перед нашей финансовой функцией, так и перед Сбером.

Насколько за период роста СберМаркета поменялась ваша топ-менеджерская команда? С точки зрения состава и подходов к работе?

С точки зрения состава нам удалось не поменяться. И это хороший знак для нас: мы сохранили команду, разделяющую наши ценности. Эти ребята показывают высокую эффективность даже в условиях неопределённости. Это редко встречающееся качество. С точки зрения подходов изменения, конечно, есть. Мы стали сталкиваться с новыми задачами. Буквально за последний год каждый из руководителей примерно 5 раз поменял свою зону ответственности.

Это увеличение скоупа или это ротация на горизонтальном уровне?

Это и скоуп, и зона ответственности, и новый функционал, и команды в подчинении.

Если смотреть на вашем примере, сколько человек было у вас в подчинении год назад?

Восемьдесят. И это требует абсолютно других подходов с точки зрения стиля менеджмента. Если в маленьком стартапе система мотивации ориентирована на тёплое тесное взаимодействие, то сейчас нет возможности уделять каждому столько времени, поэтому мы действуем через стандартизацию процессов, а эту теплоту передаём реже, но точечно.

Скорость изменений — это интересная тема. Сейчас, если ты работаешь в большой компании, принято рвать на себе рубашку и говорить, как ты счастлив и рад изменениям, неопределённости. А скажите для наших читателей по-честному: какие эмоции у вас такая скорость вызывает? Понятно, что это жутко интересно. Но насколько на самом деле страшно вам как человеку, а не как HR-директору?

Пока мы живы, нам всем страшно, и это нормально. Этот адреналин аккумулирует наши силы на решение проблем. Включаются инстинкты «нужно бежать». При этом бежать нужно с умом, не выгорать, следить за своим ресурсом, потому что высок риск дефокусироваться относительно огромного скоупа задач. Поэтому страшно, но нужно продолжать бежать с умом.

Что делать, чтобы не выгореть?

Я стала больше общаться с семьёй — людьми, которым всё равно, я топ-перформер или нет. Удалёнка сделала так, что с коллегами мы стали взаимодействовать только по работе. Поэтому мы в СберМаркете завели специальные слоты, когда мы созваниваемся и говорим о чём угодно кроме работы – это помогает отвлекаться. Ещё помогает спорт и дыхательные техники — расслабляют мозг. На самом деле нужно просто наслаждаться жизнью. Те редкие минуты, когда удаётся расслабиться, я научилась проживать на 100%. До пандемии это было наполовину: «Питаться правильно начну потом, потом съезжу в отпуск». Сейчас мы как воздух хватаем каждую возможность отдохнуть, и это время нужно на 100% провести в кайф. Пандемия научила нас жить здесь и сейчас.

Про HR-фокус СберМаркета на ближайшие годы

Каков ваш фокус с точки зрения дальнейшего развития HR-процессов в СберМаркете? Продолжать так же бурно расти или чуть-чуть замедлять рост и стабилизировать процессы?

Я не могу ставить HR-задачи в отрыве от наших бизнес-задач. Мы ставим перед собой целью сотворчество и сопровождение роста компании, чтобы организация сама себя воспроизводила и делала это быстро и качественно.

Если предположить, что через 2 года у вас будет карьерная развилка и вы будете выбирать между двумя офферами, что вы выберете: компанию, которая будет так же бурно расти, или компанию, в которой нужно будет систематизировать хаос и повышать качество процессов?

Периодически я сама себе задаю этот вопрос. Где ещё я могла бы применить те навыки, которые я сейчас получаю в СберМаркете? И я всё время наталкиваюсь на мысль, что слезть с того адреналина, который бурлит на этапе гиперроста, очень сложно. Поэтому я выберу компанию, которая будет проходить гиперрост.

Мне кажется, что вы воплощаете мечту очень многих HR-специалистов: вы пришли в стартап и выросли вместе с ним до очень крупной компании. Многие хотели бы пройти вашим путём. Но по статистике из пяти стартапов чытере умирает в первый год, а по-настоящему вырастает один из тридцати. И выбрать тех людей и тот стартап, в котором будет возможность сделать резкий скачок, непросто. Как бы вы сформулировали критерии такого выбора?

В первую очередь, я бы смотрела на корпоративную культуру. Вы выбираете компанию, в которую будете инвестировать время, навыки и усилия. Поэтому очень важно разделять ценности с фаундерами и всей командой. Ещё порекомендую обращать внимание на задачи — они должны быть амбициозными, новыми, чтобы была возможность прокачивать навыки и расти.

То есть вы в большей степени рекомендуете оценивать культуру и людей, чем бизнес-модель?

На бизнес-модель HR может повлиять опосредованно, а на культуру влияет сильнее.

Может ли HR поменять культуру, которую задают фаундеры?

Сначала необходимо понять, зачем её менять. Но однозначно невозможно построить компанию, которая будет разделять ценности, отличные от ценностей фаундера. HR может лишь усилить, распространить эту культуру, сделать так, чтобы вся команда её придерживалась.

Все выпуски подкаста «Ясен HR» можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:

«Наш конкурент — привычка ходить в магазины». Директор по аналитике СберМаркета рассказывает, как в компании изучают поведение клиентов

В ноябре этого года СберМаркет занял первую строчку в рейтинге крупнейших продуктовых онлайн-ретейлеров, который составило информационно-аналитическое агентство Infoline. С января по сентябрь 2021 года оборот компании увеличился на 219 % — до 36,2 млрд руб. Каждый день курьеры СберМаркета доставляют 100–150 тысяч заказов по всей стране. Еще три года назад сервис работал только в Москве и отдавал по 300 заказов в день.

Для партнерского материала «Бумага» поговорила с директором по аналитике СберМаркета Ришатом Исхаковым. Он рассказал, как компании удалось стать лидером рынка, каким образом аналитика помогает справиться со скачками спроса и какие методы использует команда, чтобы ставить правильные цели.

Ришат Исхаков

Директор по аналитике СберМаркета

Как СберМаркет из небольшого стартапа превратился в компанию, работающую в 150 городах страны

— Наш проект — в первые годы небольшой стартап — базировался в Москве, и мы получали по одному заказу в день. Активное развитие компании началось 3,5 года назад. В 2019-м количество заказов выросло до тысячи в день.

Вскоре на стартап обратил внимание Сбер. Я думаю, это случилось из-за сильной и амбициозной команды. Кроме того, тогда таких компаний было немного, и в Сбере понимали, что с правильной стратегией развития их сервис доставки продуктов может быстро занять значимое место на рынке, который в России был плохо освоен. Даже сейчас доля продаж повседневных товаров в интернете в стране составляет всего около 1,7 %, тогда как в Европе, США, Азии — от 5 до 15 %, в Южной Корее — около 20 %.

В 2020-м наши обороты увеличились до пяти тысяч заказов в день. Летом этого года СберМаркет преодолел показатель в 50 тысяч, а в октябре — в 100 тысяч ежедневных заказов. Мы ожидаем, что к Новому году это число возрастет в три раза.

Толчком для регионального развития CберМаркета стала пандемия. За 2,5 месяца в условиях карантина по всей стране нам удалось запустить сервис более чем в 100 городах. Тогда за 70 дней локдауна СберМаркет выполнил свой второй миллион заказов, в то время как на первый у нас ушло более семи лет.

В этот период нам пришлось перестроить некоторые процессы. Серверы, которые поддерживали наше приложение, не были рассчитаны на такое число клиентов, и мы делали всё, чтобы это исправить. Еще одна сложность заключалась в том, что нам не хватало курьеров и сборщиков. Для того чтобы быстрее нанять персонал, мы частично перевели процесс обучения в онлайн и ввели систему менторства. Ученик ходил по магазину вместе с наставником, смотрел, как тот собирает заказ, и помогал ему. Так мы смогли ускорить и подготовку сборщиков, и обслуживание клиентов.

В Петербурге сервис запустился в январе 2019 года. Сейчас СберМаркет доставляет товары из 20 торговых сетей города, в том числе безрецептурные лекарства. Петербург — второй город по объему заказов в СберМаркете после Москвы.

Количество заказов за последний год в городе увеличилось в три раза. Среднее время доставки составляет час. Этим летом начала активно развиваться быстрая доставка от 20 минут.

В 150 городах

Более 100 тысяч

Более 120 ретейлеров

сотрудничают с сервисом

От 20 минут до 1 часа

время ожидания заказа

Более 30 тысяч

сборщиков и курьеров

36,2 млрд

оборот компании за девять месяцев 2021 года

Какие данные анализируют в компании, чтобы оптимизировать процессы и увеличить конверсию

— В нашей компании есть отдел аналитики, который состоит из 65 человек. Одна из главных задач, которая стоит перед ними, — получать инсайты о поведении клиентов на всех этапах совершения заказа и сделать так, чтобы пользоваться нашим приложением и сайтом было удобно.

Клиент СберМаркета — человек, который отвечает за пополнение запасов в семье. Чаще всего это женщина в возрасте от 30 до 45 лет, у которой есть ребенок. Наш сервис позволяет ей сэкономить время и не носить тяжелые пакеты. Среди мужчин к нам чаще всего обращаются те, кто проводит много времени в офисе. В последнее время всё больше приходит молодых клиентов.

С помощью аналитики мы видим путь движения клиентов на платформе, продукты, которые они заказывают, частоту покупок. Если мы замечаем трудности, возникающие у пользователя, то выдвигаем гипотезу о том, что нужно исправить, чтобы решить проблему. Затем ставим эксперимент среди ограниченного числа клиентов. Если гипотеза подтверждается, мы распространяем эти изменения среди всех пользователей. Например, недавно мы заметили, что клиенты, просматривающие каталог продуктов на сайте, часто не доходят до оформления заказа. По нашему предположению, проблема заключалась в том, что «плюсик» — кнопка «Добавить в корзину» — виден, только если на него навести мышку. Мы сделали его заметнее и смогли увеличить конверсию.

Ключевая тенденция, которую мы отмечаем в поведении клиентов, заключается в том, что они не готовы ждать. Если раньше доставка продуктов день в день вызывала удивление, то теперь клиент может быть недоволен тем, что ему не привезли заказ в течение часа. Поэтому год назад у нас появилась экспресс-доставка за 20–30 минут. Она по-прежнему у многих вызывает вау-эффект. Люди не понимают, как так может быть: они только что заказали продукты — и вот они уже приехали. Возможность испытать такие эмоции привлекает многих наших клиентов. Сегодня больше 30 % наших заказов доставляются в экспресс-формате.

Другая тенденция, которую мы наблюдаем, выглядит так: чем дольше клиент пользуется сервисом, тем больше покупок он готов у нас совершить. Первый заказ человек, как правило, составляет из долго хранящихся продуктов и, например, мороженого, чтобы проверить, в каком виде оно до него доедет. Удовлетворенный качеством наших услуг, клиент решается заказать товары, которые чувствительны к условиям хранения и транспортировки: фрукты, овощи, молочные продукты.

Во всех регионах, где мы работаем, свои особенности потребления, и для каждого нужен индивидуальный подход. Например, в Москве люди часто заказывают продукты из категории «Фреш»: фрукты, овощи, молочные продукты, мясо. Москвичи одними из первых стали обращаться к сервисам доставки продуктов и убедились, что их сотрудники отбирают продукты не хуже, а часто и лучше, чем они сами. Год или два назад мы столкнулись с забавной ситуацией. Сборщики начали массово жаловаться на то, что покупатели в магазинах забирают из их корзин пакеты с овощами и фруктами: люди знают, что для наших клиентов мы выбираем лучшие продукты. Сборщики расстраивались и снова шли за товарами, которые исчезли из их корзин.

Кроме того, в Москве клиенты в целом заказывают продукты чаще, чем в других городах. Это связано с тем, что жители столицы делают небольшие закупки, не планируя хранить продукты долго. В регионах клиенты обычно делают более объемные заказы.

Петербург по этим показателям гораздо ближе к Москве, чем к регионам. В некоторых городах поход в магазин всё еще воспринимается как развлечение. Наш главный конкурент — привычка людей ходить в магазины. Те, кто пробует заказывать продукты онлайн, понимают, что освобождают время, которое тратили на дорогу и выбор товаров, и могут заняться чем-то более приятным. Это главный ментальный сдвиг, который необходим, чтобы человек начал пользоваться доставкой продуктов.

Еще аналитика помогает нам предсказывать спрос, благодаря чему клиенты чаще получают все продукты, которые заказали. Если наши сборщики сообщают, что товар на полке вот-вот закончится, мы предупреждаем об этом клиента и предлагаем ему альтернативный вариант. Информацию о том, что чаще заказывают онлайн, мы передаем ретейлерам, чтобы они учитывали это при формировании ассортимента.

Другая важная задача, в решении которой мы используем аналитику, — поиск точек эффективности во взаимосвязи конкретных элементов. Например, если речь идет о взаимосвязи «сборщик — курьер — клиент», мы анализируем, сколько курьеров и сборщиков должны выйти работать в определенное время дня, чтобы СберМаркет мог привезти всё вовремя в полном объеме и не потратить при этом слишком много ресурсов. Наша цель — максимизировать качество. Оно должно всегда быть отличным. Мы думаем, как при фиксированном качестве сократить затраты, выдвигаем и проверяем гипотезы о том, как можно этого достичь.

Как команда СберМаркета ставит большие цели, сохраняя атмосферу стартапа

— Сейчас услуги СберМаркета доступны в 150 городах России. В штате работают более 3000 человек. Около 600 из них — разработчики и продакт-менеджеры, более 100 — аналитики и дата-сайентисты. Примерно 1000 сотрудников занимаются операционным развитием: это сити-менеджеры, супервайзеры, руководители точек. Более 300 человек работает в службе поддержки клиентов. Кроме того, у нас есть команды, которые отвечают за маркетинг, развитие бизнеса, юристы и HR-специалисты. Мы нанимаем сотрудников, ориентируясь в первую очередь на корпоративные ценности. Они позволяют сохранять ДНК компании, несмотря на активный рост и большие вызовы со стороны рынка.

За последние годы СберМаркет наработал экспертизу в разных направлениях бизнеса. Во-первых, у нас хорошо выстроен операционный процесс. Во-вторых, в компании развитые технологическая платформа и аналитика. В-третьих, у нас налажены партнерские отношения с розничными сетями. Во многих регионах мы помогаем выстроить онлайн-коммерцию с нуля.

Для того чтобы прийти к таким результатам, мы используем несколько корпоративных техник. Одна из них — OKR Энди Гроува: мы ставим амбициозные цели и ищем пути их достижения. Когда ты планируешь увеличить конкретный показатель на 30 %, то мыслишь совсем не так, как если хочешь, чтобы он вырос на 600 %. В этом случае ты начинаешь думать абсолютно в других категориях и невольно выходишь за рамки тривиальных решений. Мы формулируем OKR для всей компании, затем каждый руководитель берет себе производную от этого OKR и размышляет о том, как он и его команда могут помочь в достижении общей цели.

Еще одна практика, которую мы применяем, — проектная работа. У проекта всегда один лидер, который отвечает за провал и за успех. Он должен собрать ресурсы, чтобы достичь цели. Команда, работающая над проектом, может состоять из сотрудников разных отделов. На нашем внутреннем портале любой работник может увидеть описание всех проектов, сроки их реализации и имена тех, кто за них ответственен.

Несмотря на то, что за последний год штат сильно увеличился, нам удалось сохранить атмосферу стартапа. Это касается и свободы принятия решений, и объединения в кросс-функциональные команды. Для того чтобы наши сотрудники были в ресурсе, у нас появилась команда счастья. Она проводит тимбилдинги или тренинги, отправляет корзины фруктов заболевшим сотрудникам. В нашей компании не нужно оформлять отгулы за свой счет, если человеку нужно отключиться от рабочих задач. Он может просто предупредить руководителя и уехать медитировать в лес или заняться другими делами, которые помогут вернуть силы.

Сейчас мы запускаем сервис в городах с населением около 500 тысяч человек, развиваем быструю доставку в регионах. Главный фокус для нас на ближайшее время — надежность и качество сервиса. А наша глобальная цель — быть лидером рынка e-grocery в России.

Мы работаем над новыми форматами в партнерстве с ретейлерами: открываем с ними совместные дарксторы (специальные склады с продуктами, в которых собирают онлайн-заказы для доставки еды — прим. «Бумаги»). Это позволит радикально сократить время сборки заказа. В Москве у нас уже открылся первый даркстор с METRO, и время сбора одного заказа в этом магазине уменьшилось с 45 минут до восьми.

Дальнейшее развитие сервисов доставки продуктов во многом будет зависеть от того, какие интересы и потребности появятся у покупателей. Будет расти скорость доставки, появляться новые возможности, когда курьер, например, по пути к клиенту заезжает в несколько магазинов и привозит ему сразу и продукты, и косметику, и лекарства, и цветы. В фокусе у бизнеса будут сервисы, которые помогают клиентам сохранять время на действительно важные для них дела.

СберМаркет — одна из самых быстрорастущих компаний в стране и на рынке онлайн-торговли. Для того чтобы стать лидером рынка доставки продуктов, СберМаркет хочет привлечь лучшие таланты со всей страны. Сотрудники получают свободу, интересные проекты и возможность самостоятельно строить новые процессы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *