И ансофф считает что стратегия организации это
Перейти к содержимому

И ансофф считает что стратегия организации это

  • автор:

Ответы. И. Ансофф считает, что стратегия организации это определение главных целей организации, а затем разработку целей smart определение предложений о продуктах или услугах, исследования целевых рынков, анализа

1. И. Ансофф считает, что стратегия организации — это . определение главных целей организации, а затем разработку целей SMART определение предложений о продуктах или услугах, исследования целевых рынков, анализа конкурентов набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени
2. Миссия компании Harley-Davidson:«. »
Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов
Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни
Дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров
Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты
3. . — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды
Анализ стратегических альтернатив
Портфельный анализ
PEST-анализ
SWOT-анализ
4. Определение стратегии, основанное на четырех ключевых факторах (преимущества и слабости компании, возможности и угрозы для отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания), принадлежит …
Игорю Ансоффу
Майклу Портеру
Альфреду Чандлеру
Генри Минцбергу
Питеру Друкеру
5. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля деятельности организации относят. чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников перегрузку руководителей информацией, поступающей из системы контроля перегрузку функциональных сотрудников организации и нарушение нормативно- правовых актов подмену целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют
6. Матрица Мак-Кинси является развитием . матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) факторного анализа
SWOT-анализа
PEST-анализа

7. А А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд дают свое определение стратегии фирмы., согласно которому стратегия — это . совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени
8. К основным принципам стратегического менеджмента относят . конкурентоспособность перспективность релевантность системность
9. Факторный анализ включает в себя анализ факторов . слабых сторон предприятия сильных сторон предприятия внутренней и внешней среды сильных и слабых сторон предприятия
10. Тактическое планирование включает в себя . определение того, что хочет добиться фирма конкретные решения и определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы выбор производственных и функциональных возможностей принятие определенных обязательств
11. Миссия организации — это ее задачи философия стратегия цели
12. Ученые выделяют. стратегического управления семь основных этапов пять основных этапов шесть основных этапов четыре основных этапа
13. А. Чандлер считает, что стратегия — это . определение
ОСНОВНЫХ долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей комбинация целей (результатов), преследуемых фирмой, и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь общий план ведения войны комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей
14. Цель стратегического анализа — это движение, по которому обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы

определение целей фирмы определение текущего состояния дел на предприятии и выявление возможностей успешного развития построение плана, осуществляемое на базе сформулированных стратегий
15. Тактическое планирование включает в себя . определение того, что хочет добиться фирма конкретные решения и определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы выбор производственных и функциональных возможностей принятие определенных обязательств
16. Разработка стратегических мероприятий должна заканчиваться . структуризацией и согласованием разработанных мероприятий разработкой идеи стратегических мероприятий расстановкой приоритетов и разработкой бюджетов предлагаемых мероприятий анализом текущих проектов и ресурсов, задействованных в их исполнении
17. Выделяют. этапов развития стратегии пять шесть восемь семь
18. Стратегические цели — это цели, которые . затрагивают проблемы изменения внешней среды будут рассматриваться через пять лет и более считаются наиболее важными для текущего и будущего состояния бизнеса влияют на внешнюю среду бизнеса в краткосрочном периоде
19. Неверно, что пять сил Портера включают анализ . угрозы появления продуктов-заменителей рыночной власти поставщиков угрозы из внешней среды рыночной власти потребителей
20. SWOT анализ — это анализ. только сильных и слабых сторон организации сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды только возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды
21. Неверно, что миссия организации . способствует формированию рационального и долгосрочного перспективного имиджа организации способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое., мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений

способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров,акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба организации
22. Известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг выделяет . стратегии четыре понятия шесть понятий три понятия пять понятий
23. использование внешней среды персонал внутренние возможности инвесторы
24. Главной целью компании является выявление внутренних возможностей предприятия обучение персонала предприятия получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал эффективное использование внешней среды предприятия
25. Функциональная стратегия — это . маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая стратегии и стратегия исследований и разработок, которые усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли создание позиции, при которой происходит отказ от некоторых видов деятельности компании определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях
26. Неверно, что к основным функциям стратегического менеджмента относят . превращение общих целей организации в конкретные направления оперативной работы сбор и обработку информации анализ возможностей оптимального использования собственных экономических ресурсов организации оценку стратегических альтернатив
27. Неверно, что при анализе отраслевой прибыльности нужно учитывать . влияние покупателей конкуренцию возможность обращения потребителей к заменителям величину доходности
28. Сбалансированная система показателей (BSC) включает в себя . четыре раздела два раздела восемь разделов шесть разделов
29. Существует. этапов PEST-анализа пять шесть

восемь десять
30. Чем выше уровень нестабильности, тем . нестабильнее процесс управления сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на какой вид управления сложнее процесс планирования и постановки целей оперативнее процесс управление

Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Наумова Евгения Альбертовна

В статье рассматриваются различные подходы определения корпоративной стратегии. Автором предлагается свой взгляд на стратегию и ее виды.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Наумова Евгения Альбертовна

Стратегия развития хозяйствующего субъекта. Определение
Формирование стратегии развития предприятия АПК
Виды и элементы стратегии развития предприятия
Механизмы конкурентных стратегий развития кредитной организации
Формирование инновационной стратегии компании
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

The analysis of definitions of strategy and its place in the system of functioning of the enterprise. A variety of sights and approaches to strategy

The different approaches of corporate strategy definition are considered in the article. The author offers a view on the strategy and its types.

Текст научной работы на тему «Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии»

УДК 005.21 ББК 60.823.1

АНАЛИЗ ОПРЕДЕЛЕНИЙ СТРАТЕГИИ И ЕЕ МЕСТО В СИСТЕМЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. РАЗНООБРАЗИЕ ВЗГЛЯДОВ И ПОДХОДОВ К СТРАТЕГИИ

В статье рассматриваются различные подходы определения корпоративной стратегии. Автором предлагается свой взгляд на стратегию и ее виды.

Ключевые слова: понятие стратегии, стратегия как система, определение стратегии

Понятие «стратегия» сформировалось относительно давно, с выхода работы американского экономиста А. Чандлера «Стратегия и структура». С тех пор возникло множество школ, подходов, определений, так или иначе характеризующих и трактующих это понятие, как инструмент управления предприятием, а также как область экономических исследований [1,2, 3,4, 6, 7, 10, 11,12]. Прежде чем приступить к анализу существующих определений стратегии, сделаем некоторое уточнение.

Если рассматривать стратегию предприятия как систему, то существует два альтернативных взгляда.

1. Стратегия является одним из плановых документов, объединяющих совокупность планов, каждый из которых определяет и раскрывает те или иные аспекты деятельности предприятия во времени, в пространстве и по функциям. В этом случае стратегия выступает как системосодержащее пространство и ее можно (и необходимо) рассматривать как систему, но она не является социально-экономической системой.

2. Стратегия рассматривается как многомерная система между составляющими и движущими силами стратегического процесса. В этом случае системосодержащее является совокупностью реальных и виртуальных состояний экономических явлений и образований. В соответствии с этим стратегия выступает как одна из социально-экономических систем.

Теперь вернемся к анализу определений стратегии. Несмотря на большой объем научной и учебной литературы по вопросам стратегии и стратегического планирования на микроуровне, однозначное и четкое определение стратегии и ее места в системе функционирования предприятия не сформировалось.

Первым дал определение стратегии американский профессор Альфред Чандлер. Он считает, что стратегия, должна «определять долгосрочные цели предприятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения поставленных задач ресурсы» [10, с. 980].

Американский исследователь Рассел Акофф не дал определения, непосредственно характеризую-

щего стратегию. В своих работах он раскрывает стратегию через категорию планирования, он считает, что это «. процесс принятия и оценки целого ряда взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность..», которые определяют «. желаемое будущее состояние..» [2, с. 131-133].

Практически также определяет стратегию в своих работах его коллега Игорь Ансофф:

— «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [3, с. 68];

— «один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации» [4, с. 159-160].

Этот набор правил включает следующие группы:

— правила или средства измерения текущей и перспективной деятельности фирмы. Качество их обычно называют целями, а желаемые количественные значения — задачами;

— правила, разработки отношений фирмы с внешним окружением: 1) какие товары (и технологии нк изготовления) требуют своего дальнейшего развития, 2) где, кому продавать продукцию, 3) как получить конкурентные преимущества. Данный набор правил составляет «стержень» товарнорыночных стратегий (так называемые стратегии бизнеса);

— правила, устанавливающие отношения и процессы внутренней среды фирмы, — административные стратегии;

— правила, определяющие текущие операции фирмы, — оперативная политика.

Российский ученый проф. Л.И. Евенко в своем определении как бы объединяет точки зрения Р. Акоффа и И. Ансофа и в то же время подчеркивает различия, определяет стратегию как «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования действий на перспективу» [9]. Таким образом, помимо правил и средств, которые определяют будущее состояние фирмы, он подчеркивает важность «вектора стратегии».

Управление социально-экономическими системами

Несколько иной подход к определению стратегию находит Майкл Портер. «Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный выбор видов деятельности» [15, с. 65]. М. Портер исходит из того, что предприятие для того, чтобы повысить эффективность и результативность своей деятельности, должно определиться с продуктами и рынками, и так их сочетать (разместить), чтобы получить конкурентные преимущества перед другими игроками. Другими словами, самым важным в стратегии он считает позиционирование на рынке.

В известном учебнике проф. Градова А.П. «Экономическая стратегия фирмы» стратегия рассматривается как способ достижения целей производственной системы [7]. В более позднем издании этой работы авторы под стратегией предлагают понимать «динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ» [8].

Авторы этого учебника переносят акцент на «систему правил и приемов», как это предлагали Акофф и Ансофф, а цели увязываются с конкурентными преимуществами, как это делает М. Портер. Необходимо уточнить, что не все правила и приемы могут быть отнесены к стратегическим. Также необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия — особенности и возможности, обеспечивающие преимущества в конкурентной борьбе с другими агентами рынка. Таким образом, используя это понятие, делается акцент на одну из сторон жизнеобеспечения предприятия — борьбы с другими предприятиями-производиелями. Здесь мы сталкиваемся с массой различных вариантов и нюансов, наконец, данное предприятие может быть монополистом. Но в конечном итоге — отношения между потребителем и производителем не менее важны и они должны развиваться.

В работе «Стратегический процесс. » Куин Дж.Б. определяет стратегию следующим образом: «это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов» [13, с. 23].

Таким образом, стратегия рассматривается как средство, позволяющее наиболее рационально и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Гарантией реализации выбранной стратегии являются имеющиеся компетенции и знания организации. Куин выстраивает вектор стратегии — внутренние переменные фирмы её внешнего окружения.

Другой автор выше названной работы Г. Минцберг определяет стратегию как совокупность «пяти «П» [13, с. 33-43]:

— план — «стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд линий), которой придерживаются в конкретной ситуации»;

— прием — стратегия представляется как ловкий прием, хитрости, уловки, с помощью которых фирма обманывает своих конкурентов, а в некоторых случаях использует при заключении сделок;

— паттерн — «стратегия — и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий

— есть некая последовательность в поведении»;

— позиция — «стратегия как позиция, а именно соотношение организации с . «внешней средой». Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником», между организацией и внешней средой»;

— перспектива — «стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию» — идеология, выстроенная вокруг рынка.

Определение стратегии как позиции и перспективы сочетаются с ее дефинициями как план и/или паттерна действий. Однако взаимосвязи между этими понятиями могут носить и более глубокий характер. Например, если одни рассматривают перспективу как план, другие предпочитают видеть в ней отправную точку для плана. Но понятие спонтанной стратегии предполагает, что схема возникает сама по себе, спонтанно, и опознается таким же образом. Она же может послужить отправной точкой для формального плана — возможно, в пределах некой общей перспективы.

Как правило, перспективы организации берутся из прошлого опыта. В период своего становления организация апробирует различные паттерны и, в конце концов, консолидируется вокруг того, который оказывается действенней. Иными словами, у организации есть свой «характер», как у человека -присущие ему черты. Взаимодействуя с миром, они находят «свое лицо» через внутренние навыки и склонности. Таким образом, схема может стать отправной точкой для выстраивания перспективы.

Согласно мнению Г. Минцберга, мы можем стратегию представить как сумму знаний и опыта, усилий, в том числе организационного — то есть компетенций. В то же время стратегия есть искусство, и стратегия является идеологией, мировоззрением предприятия.

В другой работе коллектива авторов с участием Г. Минцберга, основываясь на лингвистическом анализе и классификации случаев употребления понятия стратегии, они предлагают «пятислойное» определение стратегии, которое выражается сле-

Анализ определений стратегии и ее место а системе функционирования предприятия.

дующим образом: стратегия — это план, сочетающий описание целей предприятия в виде перспектив его рыночной позиции и внутреннего состояния, а также принципов или моделей поведения, которых придерживается предприятие на пути к достижению этих целей [14].

Томпсон и Стрикленд дают несколько определений стратегии. В одной из своих работ они характеризуют ее «как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [16, с. 11]. В этой же работе, стратегия определяется — «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [16, с. 565]. В более поздней своей работе эти же авторы характеризуют стратегию следующим образом — «комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей» [17, с. 32]. Что авторы понимают под «стратегическим», неясно, ведь речь идет о существующих клиентах и их определенных потребностях.

Профессор О.С. Виханский дает следующее определение: «Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [5, с. 62].

Тренев Н.Н. в учебном пособии «Стратегическое управление» определяет стратегию как «качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия» [18]. Подобный подход используется и в других учебных изданиях.

Несколько иначе рассматривает связь между стратегией и целями Дж. Моклер: «Стратегия предприятия — это долгосрочные цели и планы, формулируемые для обеспечения эффективного воздействия предприятия со своим конкурентным окружением» [19].

Все разнообразие взглядов и подходов к стратегии рассматривается в работе под названием «Школа стратегий», написанной Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом Д. и Лэмпелом. В этой работе приводятся десять школ, которые с различных сторон характеризуют стратегию.

В своей работе «Стратегия предприятия» проф., член-корреспондент РАН Клейнер Г.Б. отмечает: «В самом общем смысле стратегия предприятия как один из видов программно-целевого описания является частью целевого пространства предприятия. Различие в известных подходах к ее определению заключается в установлении ее положения в этом пространстве по отношению к другим его элементам — миссии, целям, задачам» [12].

Категория «стратегия предприятия» многогранна, что показывает анализ ее определения и положений различных стратегических школ. Кон-

цепция «стратегия предприятия» многогранна, как и сама концепция «предприятия». В зависимости от целей анализа, ситуации, целей самого предприятия и интересов и ожиданий различных лиц мы можем выбирать ту или иную концепцию как стратегии, так и предприятия, а также сгруппировать различные модели того и другого (элементы моделей).

Все определения стратегии мы можем сгруппировать следующим образом:

— по отношению к целям стратегия выполняет инструментальную роль и ее необходимо рассматривать как способ достижения целей;

— стратегия является элементом целевого пространства, и в ней свое отражение находят 1) общий взгляд на предназначение предприятия и 2) конкретные целевые установки;

— достаточно полный и непротиворечивый комплекс отдельных, но взаимосвязанных решений на перспективу.

Из проведенного анализа мы можем сделать несколько выводов.

1. Необходимо различать стратегию предприятия, стратегию управления и стратегию деятельности (бизнеса) (см. рисунок). Стратегия предприятия вырабатывается его основателем (чаще всего неосознанно) на весь жизненный цикл существования. Эта стратегия неструктурированна, неформализо-вана. Практически она близка стратегии предпринимательства и выполняет следующие функции:

— инновационная — формирование нового спроса на основе новых продуктов и технологий, организационных форм производства и сбыта продукции;

— освоение (создание) новых рынков — предпринимательство является наиболее эффективным процессом в освоении (создании) новых рынков;

— минимизация затрат — создание и освоение новых процессов и форм позволяет снижать издержки на традиционную и новую продукцию. Предприятие тем самым не только закрепляет свои позиции на рынке, но получает конкурентное преимущество.

Стратегия управления. Это инструмент реализации стратегии предприятия. Она определяется и разрабатывается непосредственно менеджментом предприятия на срок от 3 до 5 лет. Если стратегия предприятия (предпринимательства) определяет жизненный цикл предприятия, то стратегия управления, реализуя стратегию предприятия, обеспечивает его жизнестойкость и развитие.

Стратегия бизнеса (деятельности). Данная стратегия разрабатывается для конкретного вида деятельности (бизнеса) фирмы. Если фирма осуществляет только один вид деятельности, в этом случае стратегия бизнеса и стратегия управления будут совпадать. Если фирма осуществляет несколько видов деятельности, и эти виды деятельности организационно закреплены за отдельными подразделениями (филиалы, продуктовые отделения, дивизионы, департаменты и т. д.), в этом случае стратегия

Управление социально-экономическими системами

управления осуществляет фактически функции субъекта управления, а стратегия (стратегии) бизнеса — роль объекта управления.

2. Другой важный вывод в следующем. Любая стратегия имеет два направления:

— первое направление — развитие рынка, на котором осуществляется деятельность фирмы. Данное направление может реализовываться через следующие субстратегии — маркетинга, ценообразования, инвестиций и др.;

— второе направление — развитие элементов внутренней среды предприятия. В этом направлении могут быть задействованы такие субстратегии -кадровые, НИОКР, операционные и т. д.

1. Акофф, Р. Планирование в больших экономических системах / Р. Акофф. — М.: Советское радио, 1972.

2. Акофф, Р. Акофф о менеджменте / Р. Акофф; пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой -СПб.: Питер, 2002. — 448 с.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989. — 519 с.

4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 1999. -416 с.

5. Виханский, О.С. Стратегическое управление /О.С. Виханский. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

6. Глин, Д. Стратегия бизнеса / Д. Глин, В. Маркова, Д. Перкинс. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1996.

7. Градов, А.П. и др. Экономическая стратегия фирмы / под ред. проф. А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 1995.

8. Градов, А.П. и др. Экономическая стратегия фирмы / подред. проф. А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2003. — С. 26.

9. Евенко, Л. Стратегия в акционерном обществе/ Л. Евенко //Журнал для акционеров. — 1996. -№ 7.

10. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы /Б. Карлофф. — М.: Экономика, 1991.

11. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд. -М.: Прогресс, 1982.

12. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.

13. Минцберг, Г.Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошст; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. -688 с.

14. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Алъстрэнд, Д. Лэмпел. — СПб.: Питер, 2000.

15. Портер, М. Конкуренция: уч. пос.: пер. с англ. / М. Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 495 с.

16. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализация стратегии / А.А. Томпсон, АДж. Стрикленд. — М.: ЮНИТИ, 1998.

17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2003.

18. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н. Тренев. -М.: ПРИОР, 2000.

19. Mockler, R.J. Strategic Management: An Integrative Context-Specific Process / R.J. Mockler. — Har-risburg-London: Idea Group Publishing, 1992. — P. 3.

Поступила в редакцию 15 октября 2010 г.

Наумова Евгения Альбертовна. Кандидат экономических наук, руководитель отдела продаж в РФ в ЗАО «Лаборатория Касперского». Область научных интересов — стратегия управления предприятием информационной сферы.

Naumova Evgeniya Albertovna is Candidate of Economic Science, head of sales department in the Russian Federation in Close Joint-Stock Company «Kaspersky Lab». Research interests: management strategy of an enterprise of information sphere.

Игорь Ансофф: Стратегическое управление.
Часть II. Планирование выбора стратегической позиции.
Глава 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
  4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
  2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
  5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
  6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

2.1.2. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции закончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде чёткой системы организационных установок. Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, — продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчётливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причём не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следует держать в секрете.

Но, начиная с середины годов, в американской литературе по проблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придётся признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашённой стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путём: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутьё. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остаётся стабильной и внешне не обнаруживается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий даёт наилучшие результаты с точки зрения роста, но всё же она работает. Поскольку, как мы видели в главе 1.1, первая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путём, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаём, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, ещё целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?

Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

  1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
  2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине годов, когда спрос, подстёгнутый обстановкой военного времени, подошёл к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед ней внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определённо.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своём окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в части 2, 3 и 6 настоящей книги.

2.1.5. Выводы

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недёшево.

Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и так далее возрастало количество задач стратегического характера, становилось всё очевиднее, что путём простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали всё больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ» Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объёма.

В данной, а также в следующих главах, написанных в соавторстве с Дж. Леонтиадесом, рассматриваются концепции и границы применимости анализа портфеля инвестиций, а также последствия обращения к этому методу с точки зрения функций высшего руководства фирмы.

Оглавление

  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть I. Глава 1.1. Эволюция задач
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть I. Глава 1.2. Эволюция системных решений
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.2. Стратегическая сегментация
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.3. Управление стратегическим набором
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.4. Стратегические аспекты технологии
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.6. Стратегические аспекты интернационализации
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть III. Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. Глава 3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть III. Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. Глава 3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть III. Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. Глава 3.3. Концепция организационного потенциала
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть III. Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. Глава 3.4. Анализ стратегической позиции
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть IV. Управляющие, системы, структуры. Глава 4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть IV. Управляющие, системы, структуры. Глава 4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть IV. Управляющие, системы, структуры. Глава 4.3. Проектирование структуры фирмы
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть V. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. Глава 5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть V. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. Глава 5.2. Стратегическая информация
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть V. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. Глава 5.3. Управление стратегическими задачами
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть V. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. Глава 5.4. Методика использования слабых сигналов
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.2. Сопротивление системы
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  • Игорь Ансофф: Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.5. Институционализация управленческой реакции

О причине и авторе разработки теории стратегического менеджмента: кто такой Игорь Ансофф и его вклад в маркетинг

Биография Игоря Ансоффа начинается в 1918 году во Владивостоке. Однако семья мигрировала в США, когда Игорю исполнилось 17. Там он поступил в Технологический институт по специальности «Инженерное дело», а затем защитил докторскую в Брауновском университете.

Научная деятельность

В середине 1950-х, Игорь Ансофф вместе со своей группой начал изучение эффективных методов управления, а также начал разработку теории стратегического анализа. Итогом этого труда стал выпуск ставшей бестселлером во всем мире книги «Корпоративная стратегия».

Спустя десятилетие Ансофф продолжил свою научную деятельность в университете М. Карнеги. Продолжил деканом университета Вандербильдта, где преподавал основы маркетинга.

В 1973 году Игорь Ансофф стал профессором Бельгийского института. Возглавил группу, занимающуюся исследованием стратегического управления. Одновременно был профессоров в экономической школе в Стокгольме. А еще через 10 лет Игорь Ансофф стал работать в Международном университете CША. Также он оказывал услуги компаниям Philips, FN Herstal и др.

Ансофф и стратегический менеджмент

Замечание 1

Самым главным итогом работы Ансоффа является создание теории внешней турбулентности, разработка модели стратегического успеха и методов стратегического управления.

Внешняя турбулентность имеет пять уровней:

  • слабая;
  • легко прогнозируемая;
  • сильно изменчивая;
  • непредсказуемая.

Профессор предлагал использовать ряд показателей для оценки турбулентности внешней среды. Так, сюда входит сложность рынка и его новизна, скорость перемен, возможность предопределения поведения рынка.

Игорь Ансофф отводил этому большую роль и предлагал с помощью модели стратегического успеха вычислять поведение успеха компании. В настоящее время теория стратегического менеджмента И. Ансоффа очень пригодится менеджерам в сложнопрогнозируемой рыночной среде.

Ансофф и стратегическое управление: читать и перенимать опыт

Игоря Ансоффа можно считать прародителем стратегического менеджемента, ведь все свои знания, исследования и опыт он вложил в книги. Лидерами по скачиванию можно назвать:

  1. «Стратегия корпораций» (1965 год).
  2. «Основы стратегического управления» (1979 год).

Кроме того, Ансофф автор ряда научных статей. Также в Голландии есть премия имени Игоря Ансоффа за заслуги в планировании и стратегическом менеджменте.

Матрица как инструмент менеджмента

Определение 2

Матрица Ансоффа – аналитический инструмент менеджмента. Он служит для определения тактик и стратегий представления продукта на рынке.

Матрица состоит из двух осей: по горизонтали – это товары, по вертикали – это рынок. На пересечении этих осей лежат 4 квадрата, которые определяют поведение фирмы в разных ситуациях. Так, это:

  1. Внедрение в рынок. Когда необходимо максимальное внедрение продукта в слои рынка.
  2. Развитие рынка. Когда нужно ввести товар на новые рынки.
  3. Развитие товара. Когда существующему предлагается новый товар.
  4. Диверсификация. Когда новый товар нужно вывести на новый рынок.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *