Трайбы в сбербанке что это
Перейти к содержимому

Трайбы в сбербанке что это

  • автор:

Водопад или трайбы: как банку развивать инновации

Водопад или трайбы: как банку развивать инновации

Цифровизация — значимый тренд на банковском рынке. Она затрагивает не только продукты и каналы взаимодействия с клиентами, но и внутренние процессы. Необходимо активно привлекать к работе цифровые таланты и развивать инновации внутри банка. Расскажу, как мы в «Открытии» делаем это при помощи новых операционных процессов, инхаус-разработки и готовых IT-решений с рынка.

Высокоскоростная модель разработки продуктов и сервисов

Развитие инноваций начинается с команды и того, как она разрабатывает новые продукты и сервисы. Классический подход — применение водопадной (каскадной) модели. Проект разбивается на стадии, которые реализуются последовательно. Пока не реализованы все стадии, продукт не выпускается на рынок. При таком подходе между возникновением идеи сервиса или продукта и его доступностью для наших клиентов проходит длительное время.

Сейчас одной из главных задач IT становится сокращение времени вывода новых продуктов и сервисов посредством нового ПО на рынок — time to market (T2M). Водопадная модель не может решить эту задачу, и для части проектов несколько лет назад мы ввели высокоскоростную («вторая скорость») модель разработки и внедрения новых продуктов. Модель включает в себя как организационные изменения — применение динамических кросс-функциональных команд разной полноты и охвата (трайбов), так и технологические — широкое внедрение DevOps-практик для ускорения процесса разработки / поставки результата изменения на боевые инфраструктурные контуры.

Сейчас многие компании, в том числе банки, строят организационную систему трайбов — наиболее полнофункциональных динамических команд («третья скорость»). В нашем понимании трайб — это группа кросс-функциональных команд, работающих над одной продуктовой или сервисной («клиентский путь») вертикалью. Каждая команда, состоящая как из представителей ИТ, так и бизнес-подразделений, создает свой продукт или сервис. На уровне трайба обеспечивается синергетический эффект от одновременной реализации смежных продуктов. Определяются приоритеты в развитии продуктов. Сокращается время вывода новых продуктов и сервисов на рынок. Поскольку ничего не бывает бесплатным, модель трайбов может быть дороже водопадной в первоначальном внедрении, но за счет снижения T2M становится гораздо эффективнее на динамичном и высококонкурентном рынке, таком как современный рынок банковских и финансовых услуг.

Трайб «Инвестиции и сбережения» доказал эффективность этой модели. Во время пандемии он оперативно переориентировался на удовлетворение нового спроса со стороны клиентов и показал отличные бизнес-результаты, несмотря на общее падение деловой активности в стране.

Важнейшей составляющей успеха динамической модели является способность IT-ландшафта и IT-архитектуры банка обеспечить высокую скорость разработки и вывода в промышленную эксплуатацию новых продуктов и сервисов. Мы предприняли серьезные шаги для этого — часть трайбов уже используют микросервисную архитектуру в своих вертикалях. Такая архитектура позволяет командам трайба выводить в эксплуатацию свою функциональность независимо от других команд. Следующим шагом мы видим внедрение гибридного облака для процессов разработки в трайбах, которое позволит полнее использовать DevOps практики и сделать реальностью практически моментальные внедрения продуктов и сервисов с обеспечением высочайшего уровня качества и практически непрерывным вводом результатов изменений в эксплуатацию.

Внутренняя разработка

В нашей будущей стратегии мы делаем акцент и на развитии внутренней разработки. Сейчас соотношение внешней и внутренней разработки в банке «Открытие» — 70 на 30. В ближайшие три года мы хотим развернуть эту пропорцию в обратную сторону. По фронтальным IT-системам увеличим долю внутренней разработки до 70% до конца 2021 года, а по остальным системам — до 60% до конца 2023 года.

Зачем развивать внутреннюю разработку? Во-первых, динамическая модель требует сплоченных команд, а это труднодостижимо, если команда состоит из сотрудников нескольких вендоров. Во-вторых, в процессе внутренней разработки по сравнению с внешней значительно ниже бюрократическая составляющая. Это позволяет более эффективно использовать время, которое сейчас является одним из ценнейших ресурсов. В-третьих, внутренняя разработка означает рост внутренней компетенции, что приводит к еще большему увеличению скорости разработки. Для достижения доли внутренней разработки в 70% перед нами стоит амбициозная задача — привлечь в ближайшие два года около тысячи IT-специалистов. Мы ищем не только инженеров по разработке ПО, системных и бизнес-аналитиков, тестировщиков, системных администраторов и архитекторов, но и специалистов по графическому, продуктовому, UI/UX и веб-дизайну, менеджеров проектов и менеджеров продуктов. Ну и в-четвертых, это просто существенно дешевле (на 30–40%), хотя и сопряжено с дополнительными рисками. Необходимо выстраивать полный цикл командного группового производства ПО с полным перечнем новых процессов и инструментария на гораздо более серьезном уровне, чем ранее.

Однако и у внешней разработки есть сильные стороны. Поэтому важно использовать опыт вендоров, который они накапливали годами, выстраивая процессы и проверяя разные методы разработки. Кроме того, у них могут быть очень сильные команды, и с их помощью можно получить результат существенно быстрее, чем вести собственную разработку.

Инновационное развитие

Помимо вендоров еще одним поставщиком решений для банка могут стать внешние стартапы. Для подобных задач в «Открытии» со второго квартала 2020 года работает «Фабрика пилотов» — кросс-функциональная команда для пилотирования и масштабирования инновационных проектов и решений.

«Фабрика» анализирует потребности бизнес-блоков банка и ищет инновационные проекты и стартапы, которые закрывают ту или иную потребность. Ключевым условием начала пилота является бизнес-гипотеза об измеримом эффекте внедрения инноваций. Таким образом, мы применяем принцип fail fast и проводим раннее тестирование идей и потребностей на жизнеспособность. Если эффект неизмерим или незначителен, мы не начинаем пилот.

В настоящее время наша «Фабрика» пилотирует широкий спектр решений с применением искусственного интеллекта — от удаленной идентификации и оценки эмоционального состояния клиентов до автоматического управления рекламными кампаниями и персонализации продуктов.

Есть и ситуационные задачи. В частности, сейчас банк «Открытие» активно развивает проект «Флекси» по обеспечению эффективной работы сотрудников в комбинированном режиме «офис-дом». Для этого необходимо перейти к политике неперсонифицированных рабочих мест в офисах, при которой сотрудник может с легкостью работать с любого свободного места в офисе. Для этого надо всего лишь иметь «виртуальное» рабочее место на базе серверных ресурсов банка и забронировать себе конкретное рабочее место. Решения виртуального рабочего места присутствуют на рынке программного обеспечения, и «Фабрика» проводит отбор, оценку и пилотирование решений для бронирования таких мест.

За два квартала «Фабрика» приняла в работу более 40 запросов от бизнес-подразделений, проанализировала более 100 стартапов и зрелых компаний, провела 5 питч-сессий решений для бизнес-пользователей и запустила 8 пилотных проектов. По результатам двух кварталов работы «Фабрики пилотов» можно сказать, что она доказала свою эффективность и полезность для инновационного развития банка.

Широкое применение ИИ

Мы применяем ИИ как в традиционных для банков направлениях, так и в нестандартных. К традиционным можно отнести кредитные скоринговые модели, оценку рисков и ботов для поддержки клиентов.

Нестандартные — интеллектуальное управление продажами на базе управления расписанием сотрудников продаж. Кто-то лучше работает утром, кто-то, наоборот, вечером. Система под управлением AI оценивает показатели продаж и планирует расписание сотрудника таким образом, чтобы повысить его эффективность. Кроме того, искусственный интеллект помогает подбирать персонал и бороться с психологическим выгоранием сотрудников. «Фабрика пилотов» в настоящее время тестирует несколько таких решений.

Другим примером подобного рода стал успешный пилот по мониторингу рекламных площадок, с которыми мы работаем. В ручном режиме невозможно регулярно проверять всех партнеров на соответствие нашим требованиям по проведению рекламных кампаний, поэтому мы и призвали на помощь искусственный интеллект. Оказалось, что такой мониторинг сильно повышает эффективность рекламных кампаний и снижает затраты на привлечение новых клиентов.

При этом мы стараемся делать технологии искусственного интеллекта доступными не только разработчикам. Так, мы активно применяем low-code и пилотируем no-code платформы роботизации бизнес-процессов. В «Открытии» роботов теперь смогут собирать под свои нужды сами сотрудники бизнес-подразделений. Такой робот возьмет на себя рутинные задачи: откроет расчетный счет для клиента МСБ, проверит заявку на аккредитив и обработает платежи в иностранной валюте. В операционном блоке банка работники уже создали около 60 подобных роботов, а в следующем году мы планируем создать еще несколько сотен роботов силами заказчиков — сотрудников бизнес-подразделений. Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза

Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИИ / INNOVATION / УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ / PROJECT MANAGEMENT / ГИБКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ / AGILE / ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ / PROJECT ACTIVITY / ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ / GOAL SETTING / УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДАМИ / FLEXIBLE DEVELOPMENT METHODOLOGY / TEAM MANAGEMENT

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Долженко Р.А.

В статье рассмотрена сущность Agile-подхода, которым начинает активно использоваться не только ИТ, но и прочие бизнес-компании в качестве особой формы организации проектной деятельности в организации. С учетом новых требований к организации деятельности участников Agile-проектов становится актуальным вопрос: как в подобном подходе, который является новым для организационной практики, можно управлять целеполаганием работников? Для описания особенностей Agile рассмотрен опыт Сбербанка, который в числе первых отечественных компаний начал масштабно использовать Agile в своей деятельности, смог по-новому организовать работу сотрудников розничного и ИТ-блоков, внедрил инструменты системного каскадирования целей и задач, стоящих перед Agile-организацией, от руководителей к непосредственным исполнителям проектной работы

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Долженко Р.А.

Использование гибких технологий Agile и Scrum для управления стейкхолдерами проектов
Повышение эффективности проектного управления в организации на основе гибкой методологии Agile

Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile

Роль Agile-подхода в повышении эффективности современного банковского менеджмента
Управление созданием образовательных продуктов с помощью метода Scrum
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Capabilities of organization goal cascading among the participants of agile-projects

The article considers the essence of the Agile-approach, which is actively used by IT, also by other business companies as a special form of project activities in the organization. Taking into account the new requirements for organizing the activities of participants in Agile-projects, the question becomes urgent: how in this approach, which is new for organizational practice, manage the goal setting of employees? The experience of Sberbank, which among the first domestic companies began to use Agile in its activities, was able to organize the work of the employees of the Retail and IT blocks in a new way was highlighted. The tools for systematically cascading the goals and tasks facing the Agile-organization from Managers to the direct executors of the project teams was studied

Текст научной работы на тему «Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов»

Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов

В статье рассмотрена сущность Agile-подхода, которым начинает активно использоваться не только ИТ, но и прочие бизнес-компании в качестве особой формы организации проектной деятельности в организации. С учетом новых требований к организации деятельности участников Agile-проектов становится актуальным вопрос: как в подобном подходе, который является новым для организационной практики, можно управлять целеполаганиемработников?Для описания особенностей Agile рассмотрен опыт Сбербанка, который в числе первых отечественных компаний начал масштабно использовать Agile в своей деятельности, смог по-новому организовать работу сотрудников розничного и ИТ-блоков, внедрил инструменты системного каскадирования целей и задач, стоящих перед Agile-организацией, от руководителей к непосредственным исполнителям проектной работы.

Ключевые слова: инновации, управление проектами, Agile, гибкая методология разработки, проектная деятельность, целеполагание, управление командами.

д.э.н., зам. проректора по научной работе, зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, Уральский государственный экономический университет

Конкуренция как ключевой двигатель рыночной экономики не статична, она также развивается, проявляет себя в разных аспектах, заставляя бизнес постоянно пересматривать акценты в своих целях. Скорость изменений — вот тот показатель, на который вынуждены ориентироваться успешные компании. Для этого они используют различные подходы к увеличению этой характеристики своего бизнеса. Не просто разовые инновации, но целая инфраструктура, подходы, механизмы, инструменты реализации постоянных инноваций. Одним из таких подходов к максимально быстрой, гибкой разработки продуктов и осуществления услуг является гибкая методология разработки или как ее упрощенно называют, Agile-методология. Изначально она появилась в ИТ-области, однако, в настоящее время Agile рассматривают как особый подход к реализации проектной деятельности в организации. В какой-то мере, можно говорить об Agile-империализме, связанном с продвижением Agile-методологии сначала в смежные, связанные с ИТ, затем в более отдаленные области. За счет своих преимуществ ее пробуют использовать в области бизнеса, в проектной деятельности, в образовании, в государственном управлении.

Цель статьи — рассмотреть особенности Agile-методологии, описать возможности ее использования для организации проектной деятельности в новых

условиях, конкретизировать способы, с помощью которых руководство организации может каскадировать свои цели участникам Agile-команд на местах, изучить опыт Сбербанка в данной области в силу того, что данная организация одной из первых начала масштабно, применительно к отличной от ИТ сфере деятельности, использовать Agile-методологию. Прежде проанализируем, что вкладывается в это понятие, какими свойствами она обладает?

Понятие и сущность Agile-методологии, основные

роли, процедуры, участников Agile-проектов

Что такое Agile-методология? В переводе с английского это слово означает «шустрый, проворный, быстрый». В свою очередь под методологией понимаются принципы, идеи, понятия, методы, способы и средства, которые определяют процесс разработки продукта, начиная от написания документации до его вывода на рынок. Таким образом, Agile-методология — это принципы, методы, способы, средства, с помощью которых можно быстро и гибко вывести новый продукт на рынок.

В зарубежной профессиональной среде эксперты разводят между собой понятия Agile и гибкую методологию разработки (Agile Software Development). Под Agile понимается оперативная способность создавать и реагировать на изменения, чтобы преуспеть в неопределенной и бурной среде. Гибкая методология разработки в свою очередь — это серия подходов к

разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля [1]. В настоящей работе будем понимать данные понятия как синонимы, ориентируясь на характеристику гибкой методологии разработки в силу ее конкретности и четких характеристик определения.

В основе Agile лежат ключевые ценности, правила и принципы, которые были изложены в 2001 г. в документе под названием «Agile Manifesto» [1]. В нем представлены следующие ценности Agile:

1) люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

2) работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

3) сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

4) готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Помимо этих 4 ценностей в манифесте выделяются 12 правил Agile:

1) наивысший приоритет — удовлетворение потребностей заказчика;

2) изменение требований приветствуется;

3) продукт следует выпускать как можно чаще;

4) ежедневно работать вместе;

5) мотивированные профессионалы;

6) непосредственное общение;

7) работающий продукт;

8) поддерживать постоянный ритм;

9) постоянное внимание к техническому совершенству;

10) простота — искусство минимизации лишней работы;

11) самоорганизующиеся команды;

12) поиски улучшения эффективности.

И, наконец, выделяют 3 базовых принципа гибкой разработки:

1. Прозрачность. Процесс должен одинаково пониматься всеми его участниками. Все участники процесса должны пользоваться общей терминологией. Те, кто выполняет работу, и принимает итоговый результат, должны иметь общее представление о критериях готовности продукта.

2. Инспекция. Участники процесса должны часто инспектировать ключевые моменты работы, отслеживать прогресс достижения цели проекта для своевременного выявления нежелательных отклонений. Однако, инспектирование не должно быть настолько частым, чтобы мешать работе и должно проводиться квалифицированными специалистами в области гибкой разработки.

3. Адаптация. Если в ходе инспекции было сделано заключение, что один или более аспектов процесса отклонились от допустимых норм, а производимый продукт может стать неприемлем, то необходимо внести изменения либо в процесс, либо в рабочие

материалы. Изменения должны вноситься как можно раньше для уменьшения риска последующего отклонения от нормы.

В силу большой значимости гибких подходов к разработке программного обеспечения можно найти большое количество книг и статей на тему Agile, наиболее известными работами можно обозначить следующие [2-5]. Данный подход получает все большее распространение в практике. На ценностях и принципах Agile основана деятельность таких лидеров как Google, Microsoft, Amazon. Их можно назвать полноценными Agile-организациями. Agile-организация — это объединение максимально самодостаточных самоорганизующихся кросс-функциональных команд, которые обладают всеми инструментами, навыками и полномочиями для удовлетворения определенной потребности клиента и используют гибкие методы разработки продукта при максимальной автоматизации внедрения и максимальной гибкости поддерживающих процессов.

Компании, работающие в Agile отмечают улучшения по многим параметрам. В случае успешного внедрения данной методологии увеличивается продуктивность команд, снижаются сроки и стоимость разработки продуктов, уменьшается количество дефектов и другие положительные эффекты. Однако, данный подход не обеспечивает 100% успех при внедрении. С опорой на опыт Agile-организа-ций можно выделить следующие критерии применимости Agile, которые обеспечат эффективное внедрение данной практики в деятельность организации:

• вовлечение бизнес-заказчика — возможность выделения на стороне бизнес-подразделения сотрудника, который будет отвечать за продукт, выступать в роли его владельца, т. е. принимать итоговый результат;

• команда и ее окружение — возможность создания кросс-функциональных (включающих все необходимые компетенции (аналитики, дизайнеры, архитектор автоматизированной системы, разработчики, тестировщики, администратор тестового стенда, администратор автоматизированной системы)) команд размером 5-9 человек и вовлечения всех участников процесса от производства до сопровождения;

• система и ее окружение — архитектура системы должна обеспечивать возможность работы с атомарными задачами, гибкое управление требованиями и безопасные частые внедрения.

С учетом обозначенных моментов можно сделать вывод, что, несмотря на кажущуюся эффективность, интерес бизнеса к Agile, который во многом перегрет вниманием массовой общности практиков, внедрение данной методологии должно быть крайне продуманным, учитывающим все системные последствия коренного изменения подходов к организации деятельности проектных команд. Рассмотрим, что из себя представляет Agile-методология, какие роли участников в ней выделяются, какие процедуры используются для организации их деятельности.

Базовые элементы Agile-методологии: структуры, процедуры, роли

Какие базовые структуры выделяются в Agile-подходе? Во-первых, это команда — кросс-функциональная совместно работающая группа специалистов, обладающая всеми навыками, инструментами и полномочиями для самостоятельной разработки работающего продукта. Размер команды, как правило, не превышает 10-12 человек. Она должна быть кросс-функциональной (аналитики,дизайнеры, архитектор автоматизированной системы, разработчики, тестиров-щики, администратор тестового стенда, администратор автоматизированной системы). Участники команды разработки должны быть взаимозаменяемы, однако допускается распределение ролей и функций между ними.

Следующий элемент Agile-структуры — это трайб, под которым понимается группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определенного продукта/бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат. Размер трайба — до 150 человек или до 1500 при наличии кластеров. В случаях превышения максимального размера трайба или когда требуется тесная координация команд, команды объединяются в «кластеры».

Кластер — это виртуальная группа взаимосвязанных команд в рамках одного трайба, сформированная вокруг определенного продукта/бизнес-цели. Как правило, она не имеет выделенных сотрудников, роль лидера трайба выполняется одним из владельцев продукта. Размер кластер может достигать 150 человек (опционально). Ограничение размера трайба/кластера построено на «Числе Данбара», которое говорит, что количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать составляет 125-150 человек. Можно обозначить еще несколько важных элементов в Agile-структуре, это куратор и чаптер. Куратор — руководитель организации, вовлеченный в Agile, отвечает за бизнес-результат нескольких трай-бов. Чаптер — группа специалистов одной области компетенций, как правило, 10-12 человек.

Таким образом, в Agile производственный процесс происходит на уровне трайба посредством реализации суперспринта, и на уровне команд через реализацию спринтов. Спринт — это период создания закончен-

Демонстрация продукта трайба

Продуктовая синхронизация (РО Sync)

Синхронизация команд (Scrum of Scrums)

Трайб Суперспринт (12 недель)

Команда JlS щ ШЩ шя Ш.’Ш

Спринт (2 недели)

Вт Ср Чт Пт Пн Вт Ср Чт Пт Пн

т т т т т т т т т

Ежедневный стендап Актуализация бэклога команды Планирование спринта Демонстрация

Рис. 1. Базовые процедуры, используемые при реализации Agile

ного функционала продукта, длительностью от одной недели до одного месяца. Суперспринт — такт работы трайба, в ходе которого создаются новые версии продуктов трайба как совокупный результат усилий всех команд. Система всех процедур, предусмотренных Agile-методологией приведена на рис. 1.

Описанию процедур, а также их особенностей может быть посвящена отдельная работа, поэтому в данной статье этот момент не рассматривается.

Проанализируем систему всех ролей участников Agile, она приведена на рис. 2.

Следует отметить, что методология допускает совмещение некоторых ролей одним и тем же сотрудником, поэтому в реальности реализация Agile может осуществляться меньшим количеством работников, по сравнению с указанной схемой. Как было отмечено ранее, основная деятельность участников Agile осуществляется в рамках команд и трайбов. Система ролей их участников представлена на рис. 3.

Гибкая разработка выполняется командой продукта, в которую входят владелец продукта/менеджер продукта, скрам-мастер и одна или более команд разработки. Команда продукта отвечает за выпуск продукта, соответствующего требованиям пользователей и клиентов. За выявление этих требований отвечает владелец продукта/менеджер продукта. Остальные роли выполняют четко обозначенный функционал,

Рис. 2. Перечень ролей в рамках Agile-методологии

Рис. 3. Базовые роли в Agile внутри трайба

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

имеют специализированные инструменты и артефакты, которые обеспечивают успех работы участников.

Каким образом в данном подходе может быть обеспечено каскадирование целей от руководства организации, которое представлено ролями кураторов к непосредственным исполнителям в командах? Рассмотрим ответ на данный вопрос подробнее, для этого воспользуемся кейсом Сбербанка, который внедрил Agile-подход в деятельности ИТ и розничного блока. Прежде дадим общую характеристику реализованного проекта внедрения Agile в практику банка.

Общая характеристика проекта внедрения Agile-методологии в Сбербанке

Во-первых, можно выделить следующие вызовы, которые обусловили необходимость внедрения Agile в Сбербанке:

1. Низкая скорость внедрения изменений, например, данные о времени, необходимом для внедрения некоторых продуктов Сбербанка на рынок с момента начального замысла представлены в табл. 1. Таким образом, из данных табл. 1 видно, что длительность проекта от экспресс-оценки до внедрения в промышленную эксплуатацию составляет более 2 лет. В современных условиях острой конкуренции на рынке такой длительный срок создания новых банковских продуктов просто неприемлем.

2. Высокий уровень забюрократизованности. Низкая скорость принятия решений. Низкая коллаборативность.

Сильная иерархичность — большинство решений принимаются на высоком уровне. Увеличивающаяся конкуренция со стороны более мелких и гибких игроков банковского сектора и финтех-стартапов.

Большинство крупных банков в мире сталкиваются со схожими вызовами, и пионеры в области изменений решают возникающие вызовы с помощью Agile-трансформации. Ориентируясь на успешный опыт руководство Сбербанка приняло решение внедрить Agile в практику компании. Топ-менеджментом были поставлены следующие цели Agile-трансформации в Сбербанке:

• суперкороткое время вывода продукта на рынок — способность выводить новую функциональность в продуктив каждые две недели;

• максимальная удовлетворенность клиентов за счет предоставления продуктов, которые соответствует их потребностям и желаниям;

• лучший на рынке клиентский опыт;

• №1 на рынке среди работодателей по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников;

• непрерывные и быстрые улучшения продуктов и процессов за счет внешних и внутренних инноваций;

• повышение эффективности и продуктивности персонала.

В рамках адаптации методологии Agile к специфике Сбербанка в организации родился специальный термин «Sbergile», под которым понималась методология для разработки и поддержки продуктов в Сбербанке, основанная на ценностях гибких подходов к разработке продукта.

Планируется, что внедрение Agile позволит перейти от иерархичной структуры к Agile-структуре, в которой не будет традиционных подразделений, которые специализируются на процессе/продукте, а будут трайбы, кросфункциональные команд с включением в них бизнес-экспертов и ИТ-специалистов.

Следует отметить, что руководство банка понимало, что ключевым условием успешности Agile являются не методы, не технологии и даже не опыт, который банк в силу наличия значительных финансовых ресурсов всегда может купить, а организационная культура. Именно поэтому была поставлена цель не просто трансформировать подходы к организации работы проектных команд, но произвести изменения в головах работников, инициировать в их сознании уход от индивидуальных интересов. Для этого необходимо понимать, к чему стремиться банк и чем готово пожертвовать руководство и сотрудники банка, задействованные в трансформации.

Внедрение Agile в банке в первую очередь потребовало развития «soft-skills» сотрудников, ключевые из них представлены в табл. 2.

Время от начального замысла до внедрения на рынок по некоторым продуктам Сбербанка

Банковский продукт Время внедрения (в месяцах)

Копилка — сервис Сбербанка для накопления денег на счете 27

Автоперевод P2P — перевод с карты на карту (временное решение) 29,3

СБНКД (Сбербанк на каждый день) — комплекс продуктов, которыми клиент может пользоваться каждый день (мобильный банк, «Спасибо от Сбербанка», автоплатеж и т. д.) (оформление базового пакета) 15,1

СБНКД (новые карточные продукты Momentum Classic) 21,9

Тарифный план «Золотой» 15,7

«Soft-skills» сотрудников, необходимые для эффективной реализации Agile-подхода в банке

Базовый «soft-skill» Характеристика компетенции

Самоорганизация Берет на себя ответственность за результат и самостоятельно решает как выполнить задачу и какую роль на себя взять в ее выполнении, в условиях, когда известен лишь образ результата

Коллаборация Быстро и эффективно находит решения, вовлекая других и делясь своим опытом и идеями с другими, ставит командный результат выше личных интересов

Эмпатия Способен представить себя на месте другого человека и понять его чувства, желания, идеи и поступки для того, чтобы сделать взаимодействие с ним наиболее эффективным

Признание ошибок Стремится обсуждать свои ошибки с коллегами, анализировать причины их возникновения и извлекать уроки для минимизации их повторения в дальнейшем

Психологическая безопасность Поддерживает в команде особую атмосферу, позволяющую свободно высказывать свою точку зрения, давать предложения и действовать самым необычным, нестандартным методом без страха негативной реакции со стороны команды

Фокус на результат Предпочитает проверить идеи на деле, вместо длительного согласования

Постоянное совершенствование Ищет пути улучшить работу организации

В периметр первой волны внедрения Agile в Сбербанке попало около 1800 сотрудников, представителей розничного блока и блока «Технологии».

Можно выделить 3 ключевые сферы работы с использованием Agile в банке в настоящее время — это мобильные приложения, единая фронтальная система (ЕФС), платформа поддержки развития бизнеса (18+). В первой группе представлены такие продукты как: персональный финансовый менеджмент, документы, аватар/мессенджер, сбербанк-онлайн (мобильная версия) и др.

Сбербанк открыл новую стратегическую программу «Создание платформы поддержки развития бизнеса (18+)», в рамках которой инновационные технологии будут повышать производительность, снижать совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой группы, сокращать срок запуска новых продуктов.

Самой крупной пилотной площадкой стала программа «Единая фронтальная система», многие проекты которой уже успешно использует гибкую методологию. Для знакомства с основными практиками Agile блок «Технологии» совместно с дирекцией программы был организован семинар «Погружение в Agile».

Далее рассмотрим процедуру трансформации. В табл. 3 представлен шаблон плана внедрения Agile-методологии, который был определен в качестве базового для первой волны внедрения в Сбербанке.

В рамках трансформации банк планирует перейти от функционально-ориентированных подразделений к трайбам, объединяющим кросс-функциональные команды для удовлетворения макропотребностей клиента. Согласно типам решаемых задач, трайбы и команды в Сбербанке могут быть двух типов:

• реализуют элементы бизнес-задач и клиентского опыта, например, продукты или клиентские путешествия;

• позволяют построить сквозной клиентский опыт;

• состоят из кросс-функциональных специалистов, способных самостоятельно создать и выпустить продукт/сервис;

• управляются руководителем розничного блока;

• создают базовые модули платформ, предоставляющих стандартные сервисы множеству других команд;

• используются в случаях, когда сложность модуля и/или взаимосвязей с другими модулями требует вовлечения нескольких технических специалистов с глубоким знаниями. Обеспечивают архитектурную целостность;

• состоят преимущественно из технических специалистов, создающих автономный модуль платформы и устойчивые алгоритмы;

План внедрения Agile-методологии в первую волну внедрения

Направления изменения Действия в рамках плана внедрения

Структура организации Назначить лидеров трайбов первой волны внедрения

Назначить лидеров компетенций, лидеров чаптеров и владельцев продуктов первой волны внедрения

Определить пофамильные списки команд первой волны внедрения

Обучение Провести обучение критических ролей (в том числе лидеров трайбов) первой волны внедрения

Провести обучение участников команд первой волны внедрения

Процессы Определить подход к управлению программами и бюджетированию

Внедрить утвержденную структуру бюджетов

Agile-процесс Провести фокус-группы и доработать производственный процесс

Детализировать план по внедрению ЭеуОрн

Экспертиза Agile Нанять и подготовить Agile-коучей

Ко-локация Разработать план перемещения сотрудников

Завершить ремонт помещений и монтаж мебели

Начать переезд сотрудников и старт работы команд

ПРАВО • МЕНЕДЖМЕНТ • МАРКЕТИНГ

HR-СТАТЬИ

Самое практическое и конкретное выступление было у Наталии Даниленко, начальника управления по работе с персоналом Сбербанк Технологии. О нем и напишу. Ибо масштаб сберджайлизации абсолютно уникален для России: сейчас в agile-­периметре уже более 11000 сотрудников группы компаний Сбербанк, из них более 6000 — это сотрудники ИТ-компании, в которой Наталия является руководителем HR-службы.

Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)

КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ

Agile в Сбербанке

Манифест — манифестом, его уже все выучили:)
А вот конкретные цели. Чего в компании хотели достичь:

Для чего agile

Организационная единица — это команда. Объединена она по способности создать продукт. Команда в Sbergile — постоянная команда. В отличие от Scrum. Ее не распускают. Она отвечает за созданный продукт, совершенствует его в течение всей его жизни.
Важно, что в команде все со всеми общаются лично каждый день.

Команда в agile

Представляете, 1300 команд? 10 тысяч человек? Масштаб вызывает уважение. А представляете, какую гигантскую работу пришлось провести, чтобы это стало возможным? Вот лишь четыре задачи трансформации. Каждая огромна, трудозатратна и с точки зрения перестройки крайне непроста. И самое сложное здесь — это культурная трансформация людей и компании.

3

Разумеется, возникает вопрос: при размывании роли руководителей как оно все управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий? Сняли, так сказать, погоны? Отвечу сначала на второй вопрос. Разговоров пришлось провести много. Но теперь в подразделениях Сбербанка, перешедших в agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании. Бывшие начальники отделов, управлений, департаментов теперь на экспертных должностях без подчиненных. Трайб — это организационный «мешок» в котором нет больше иерархической структуры и начальников.
Кстати, никто из них не уволился! В отличие от, к примеру, переходящего на холакратию Zappos, который потерял 50% своих менеджеров, не согласных с таким поворотом:)

УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ

Как выглядит управлениие в Сберджайл.
Agile — структура виртуальная. А так все сотрудники числятся на единой должности ИТ-инженер с широкими обязанностями.
А роль руководителя размыта между разными людьми и держится на четырех ключевых фигурах. Ну потому что, согласитесь, не может быть одного руководителя над девятью разными профессиями, собранными в одной команде.

1. Владелец продукта.

Роль владельца продукта

С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель – сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.

2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции

роли лидеров

Лидер чаптера — это такой играющий тренер. У него 7 человек. На 50% он является лидером чаптера, а на 50% занимается развитием других. Например, у него 15-летний опыт работы с кредитными картами. Он и создает с командой продукт, и развивает сотрудников в других командах, кто тоже занимается кредитеыми картами.

Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.

4. Agile-коуч

От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.

agile-коуч

Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.

ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ

Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.
Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.

оценка участника команды

  • владелец продукта смотрит на него с позиции создания самого продукта — качества и сроков,
  • лидер компетенции — на его технические компетенции,
  • аgile-коуч отвечает за его развитие в эджайл, его роли в команде, его потенциала.

ПРЕМИРОВАНИЕ

До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются «обмануть систему» или «прогнуться» под нее, убивая инновации, риск и творчество.

В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.

Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам.

Ну и в заключении плюсы и минусы.

ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

Плюсы agile-команд

МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

Минусы agile-команд

В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!

Если вам было интересно, ставьте лайки и делитесь постом, буду писать еще.
Удачи,
Ваша Чемеринская
jc@hr-academy.ru

Там, где живет Сбербанк Онлайн

Там, где живет Сбербанк Онлайн

На прошлой неделе уральским журналистам представилась возможность посетить место, где рождаются инновации Сбербанка — Agile Home. В банке его называют Sbergile.

Вкратце история такова. В 2016 году Сбербанк начал переводить разработку цифровых продуктов на принципиально новую модель — Agile. Agile подразумевает, что люди, занимающиеся проектом на разных этапах — разработчики, тестировщики, продажники — ранее друг друга в глаза не видавшие, должны работать вместе, сопровождая проект от этапа чистой идеи до выхода на рынок. На практике это здорово ускоряет разработку продуктов. И трудятся они все вместе именно здесь, в Agile Home, открытом в 2017 году.

«Местное население» (а это более 13 тысяч человек) чётко структурировано. Согласно базовым принципам модели Agile, офис состоит из подразделений — так называемых трайбов (в Сбербанке любят английские слова), каждый из которых отвечает за собственный блок продуктов. В трайб входят несколько команд (скводов) по 6-12 человек, и каждая из них обладает всеми компетенциями для автономного создания конкретного продукта или сервиса, чем собственно и занимается. На апрель 2019 года в Sbergile действует 25 трайбов и более 1300 команд.

Вся история Sbergile на временной шкале. Подробнее на снимках в фоторепортаже

Вся структура занимает 17 этажей Agile Home. Нам показали только несколько.

Так, 15-й этаж разделён на несколько частей, связанных кольцевой дорогой. В центре размещены комнаты для переговоров c забавными названиями, зоны отдыха, два больших зала для проведения презентаций. Рабочие места расположены по внешней стороне кольца и разделены перегородками. Это зона цифрового трайба. Именно здесь «живёт» Сбербанк Онлайн во всех своих вариантах. Обойдя по кругу весь этаж, мы познакомились с некоторыми командами.

Вот, например, команда, работающая над мобильными приложениями под Android и IOS. Благодаря этим людям, например, вход в Сбербанк Онлайн в мобильном приложении стал намного быстрее.

Запущенные более года назад «Диалоги» тоже создавались здесь.

Особенно приятно было увидеть, где родились знаменитые «денежные открытки» с мультяшными персонажами. И немного послушать об истории их создания. Интересно, что открытки в Сбербанк Онлайн запустились 1 октября прошлого года — в день рождения почтовой открытки. Именно 1 октября 1869 года в Вене появилась первая в истории почтовая открытка.

На 4-м этаже нас познакомили с удивительной командой — Особенным банком. Его задача — адаптировать цифровые сервисы банка для людей с ограниченными возможностями, в частности для незрячих.

Павел Попко, старший аналитик трайба «Особые решения»

Особенный банк существует уже три года. Массовая адаптация мобильных приложений произошла два года назад. Сейчас у Сбербанк Онлайн уже более тысячи активных пользователей-инвалидов.

«Незрячие, работая с любым устройством, получают информацию не с помощью картинки, а с помощью звука. И весь вопрос в том, как будет озвучен тот или иной элемент на экране. Наша задача в команде с разработчиками правильно озвучить любой элемент, адаптировать его так, чтобы было понятно незрячим людям. Мы дорабатываем существующее приложение и стараемся сделать так, чтобы все новые опции или фишки, которые выходят в промышленную версию, уже изначально выходили доступными для незрячих» — рассказал Павел Попко, старший аналитик трайба «Особые решения».

К слову, недавно в 5 тысячах офисов Сбербанка стала доступна услуга сурдоперевода . Клиенты с проблемами слуха теперь могут получить любую консультацию. И это тоже работа Особенного банка.

Наша экскурсия заняла один час. Конечно, мы не успели посмотреть всё, но даже малой доли оказалось достаточно, чтобы понять, какой путь пройден за три года существования Sbergil. И какие усилия вкладывает Сбербанк, чтобы быть доступным, интересным и понятным для самых разных клиентов.

Больше фотографий по ссылке

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *