Что такое лояльность к компании
Перейти к содержимому

Что такое лояльность к компании

  • автор:

Что такое
лояльность
компании?
Определение

Во-первых, я хочу сказать, что лояльность – это дорога с двусторонним движением.

Невозможно быть лояльным к тому, кто нелоялен к тебе.

Организация должна проявлять такую же степень лояльности, к своим людям, к сотрудникам, какую она хочет видеть от своих сотрудников в свой адрес.

И лояльность компании к сотрудникам определяется абсолютно теми же самыми словами, что и лояльность сотрудников к компании.

Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лобачева Мария Михайловна

В статье рассматривается концепция лояльности сотрудников к компании, ставится проблема наиболее эффективного мониторинга показателя доверия.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лобачева Мария Михайловна

Формирование сервисных стратегий потребительской лояльности на предприятиях общественного питания
Формирование системы лояльности на основе анализа рынка банковских услуг
Лояльность клиентов в инфокоммуникациях: значение и оценка
О подходах к исследованию лояльности клиентов в банковской сфере
Использование NPS-технологии для оценки качества обучения
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала»

слово молодым СОЦИОЛОГАМ

ЛОЯЛЬНОСТЬ К КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Саратовский государственный университет E-mail: Mary.Lobacheva@gmail.com

в статье рассматривается концепция лояльности сотрудников к компании, ставится проблема наиболее эффективного мониторинга показателя доверия.

Ключевые слова: высокая лояльность, факторы лояльности, NPS.

Loyalty to the Company, as a Tool of Motivation of Personnel M.M. Lobacheva

In article examines the concept of employee loyalty to the company, raise the problem of the most effective monitoring indicator of confidence.

Key words: high loyalty, loyalty factors, NPS.

В современном мире компаниям нужно быть не только ориентированными на клиентов, но и учитывать отношение персонала, так как успех организации напрямую зависит от руководителя, его умения подобрать и удержать ключевых сотрудников. Это заставляет компании искать индивидуальные подходы как к группам персонала, так и к ключевым сотрудникам, создавая подходящий микроклимат в фирме.

По результатам исследования, проведенного в начале 2011 г. в США и Великобритании, больше половины (69 и 62%) опрошенных сотрудников удовлетворены нынешним местом работы, однако почти столько же (74 и 68%) заявили, что готовы сменить свою работу, если получат интересное предложение от других работодателей. Среди основных причин смены места работы сотрудники указали заработную плату, возможность карьерного роста и желание разнообразия и изменения текущей деятельности. В то же время возрастает процент «пассивных искателей работы», что делает более ценными текущие кадры компании1. Таким образом, сотрудникам необходимо видеть долгосрочные перспективы компании, условия карьерного роста должны быть четкими и понятными, оплата ключевых сотрудников — не ниже средней по рынку. Кроме того, компании необходима система преемственности, оценка рисков, которые могут возникнуть при уходе ключевого сотрудника.

Для того чтобы удержать сотрудника на рабочем месте, компании необходимо проанализировать факторы, подтолкнувшие его к такому

решению, и предпринять действия, которые повлияют на его мотивацию на данном рабочем месте. Под мотивацией понимается сила, активизирующая, стимулирующая человека, направляя его действия к поставленным целям. Мотивацию можно рассматривать как систему внешних взаимодействий, побуждающих человека к усердной работе, в то же время мотивация может выступать внутренним побуждением, исходящим от самого человека. Желание и стремление работать с высокой отдачей еще называют высокой мотивацией, что позволяет сотруднику найти и реализовать в работе свои основные устремления.

На сегодняшний день в зарубежной и отечественной литературе существует множество точек зрения, касающихся лояльности персонала. Наиболее распространены два основных подхода: внешний — как отсутствие нежелательного поведения у сотрудника, и внутренний, рассматривающий лояльность как установку сотрудника к своему руководителю и организации в целом2.

В общем смысле лояльность представляет собой чувство преданность компании, уверенность в том, что человек будет в твоей команде что бы ни случилось. Лояльный сотрудник верен целям и ценностям компании, желает работать лучше, поддерживать принципы организации. Следующим шагом является вовлеченность сотрудника, когда он не только готов работать в организации и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым, но и прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса в целом. Соответственно, чем выше уровень лояльности сотрудника к компании, тем более надежным он является.

Формирование лояльности является непрерывным процессом, который можно условно разделить на несколько стадий или уровней. Первый уровень — формальный. У сотрудников присутствует внешняя атрибутика, свидетельствующая о его принадлежности к компании. Это могут быть одежда (форма), значки, канцелярские товары с символикой. В данном случае, речь идет скорее об ожидаемом поведении, нежели о верности к организации.

Следующий уровень подразумевает выполнение определенных норм, правил, все это непосредственно связано с корпоративной культурой

© Лобачева М. М., 2012

компании. Важную роль при этом играет психологический климат в организации, а также наличие традиций, неформальных правил. Поощрение подобного поведения будет способствовать росту доверия персонала.

Третий уровень имеет более выраженную приверженность к компании, определяется, насколько ценными являются навыки и способности сотрудника. Данного уровеня сложно достигнуть без качественного этапа подбора персонала, на котором будут верно оценены профессиональные и личные качества кандидатов. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, инициативен, ориентируется в происходящих изменениях, нацелен на перспективу достижений компании3.

Более высокая степень лояльности достигается на уровне убеждений и идентичности, подразумевая полное принятие принципов компании. Такой уровень чаще всего встречается у руководящих работников, удовлетворенных своей работой, заработной платой, условиями труда. В случае изменения принципов компании появляется угроза потери ценных сотрудников, которым будет сложно перестроить свои убеждения, ставшие для них образом жизни.

Наивысшую степень лояльность демонстрирует владелец компании, вкладывая свои силы, материальные средства, временные затраты в развитие и совершенствование компании.

Управление лояльностью состоит в создании для сотрудников условий, в которых они максимально могут проявить себя, что будет способствовать увеличению лояльности клиентов и росту прибыли. Определение уровня лояльности сотрудника подразумевает выявления факторов, которые способны сформировать лояльное отношение к компании. Лояльность персонала формируется под воздействием как объективных, так и субъективных факторов.

Выявление факторов, влияющих на возникновение лояльности персонала, начинается при первой же встрече с кандидатом. Необходимо узнать, насколько комфортно чувствовал себя человек на прежнем месте работы, испытывал ли он чувство доверия, сопричастности к предыдущей организации. В случае низкой лояльности к прежнему месту работы руководителю потребуется приложить больше усилий для формирования верности к компании.

Особо значение имеет система личных ценностей кандидата, а именно: отношение человека и характер его взаимоотношений. Например, если человек считает, что личные связи и умение оказаться в нужное время в нужном месте важнее, чем профессионализм и усердие, от него не стоит ожидать другого поведения.

Немаловажным при формировании лояльности является человеческий фактор, проявление внимания к сотруднику, ощущение значимости его действий для компании. Не стоит рассчитывать на лояльность новых сотрудников, которые еще

только начинают работать в компании. Работник становится преданным, если компания прикладывает усилия для создания такого отношения. Для каждого человека это будут разные условия: поздравление руководства, энергичное напутствие, график работы с учетом его пожеланий, регулярная заработная плата, материальное поощрение и т. д. Происходит взаимный обмен симпатиями друг к другу. Если же компания стремится добиться поставленной цели любой ценой, рассчитывать на верность персонала не приходится. Еще одним условием возникновения доверия к компании является чувство гордости сотрудника за принадлежность именно к этой компании, желание участвовать в ее развитии.

Факторы лояльности условно можно разделить на четыре группы: содержание работы, развитие сотрудников, отношения и коммуникации, вознаграждение сотрудников. Однако исследования показывают, что значимость каждой из представленных групп факторов оценивается по-разному. Поэтому выделение наиболее актуальных из них требует постоянных измерений и коррективов. По результатам опроса, проведенного ВЦИОМ в 2011 г. в 138 населенных пунктах и 46 областях, краях и республиках России, главным фактором при трудоустройстве является размер заработной платы (72%), далее следуют социальные гарантии (30%), а на третьем месте находятся возможность профессиональной самореализации и удобный график работы (23%). Среди самых незначительных факторов числятся наличие пенсионных отчислений (8%), невысокая интенсивность труда на работе (6%) и хорошие отношения с руководителем и коллективом (5%)4.

Следовательно, каждый сотрудник достаточно субъективно выделяет факторы, которые оказывают воздействие на его отношение к компании в данный момент. Например, сотрудник может быть не удовлетворен размером заработной платы, но при этом иметь хорошие отношения внутри коллектива и с начальством, что может перевешивать негативное влияние первого фактора. Изменения в кадровом составе компании также могут привести к перепадам лояльности персонала. В связи с этим замеры уровня лояльности сотрудников нужно проводить регулярно, отслеживая показатель в динамике, предпринимая соответствующие действия.

Для того чтобы выяснить отношение сотрудника к компании, наиболее всего подходит метод опроса. При условии его анонимности сотрудники могут дать более правдивые ответы и комментарии, отражающие текущую ситуацию.

В 1927 г. Л. Терстоун в статье «Аттитюды могут быть измерены» изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу кажущихся равными интервалов. Данную шкалу ученый применял для изучения отношения разных групп населения к церкви как социальному институту. Шкала

Терстоуна имеет широкое применение, поскольку позволяет измерить установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом их изменений5.

На основе этой шкалы в 1999 г. Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой были построены шкалы и создана методика оценки лояльности персонала. Метод заключается в том, что респондент должен дать оценку, от 1 до 11, по каждому из предложенных ему суждений. При обработке результатов анализируются ответы по нескольким суждениям, учитывая оценку этого высказывания.

Еще один подход к измерению лояльности предлагает компания Bain & Company, связывая эмоции с реальным экономическим поведением. В данном случае рассматривается лояльность клиентов, однако указанная методика может быть применима к измерению лояльности сотрудников. По результатам многочисленных исследований компанией был найдена подходящая формулировка вопроса, а именно с какой вероятность клиент порекомендует «свою» компанию знакомым или друзьям6.

В дальнейшем это способствовало созданию концепции чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. При ответе на вопрос клиент оценивает свою готовность рекомендовать компанию от 0 до 10 баллов, где 0 баллов — абсолютно не готов, а 10 баллов — несомненно готов. Клиенты, поставившие 9 и 10 баллов, относятся к промоутерам, респонденты, указавшие 7 и 8 баллов, считаются нейтралами, к детракторам причисляются клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании от 0 до 6 баллов. В общем виде формула расчета NPS представляет собой разницу промоутеров и детракторов, деленную на число клиентов, принявших участие в опросе.

Согласно концепции клиенты делятся на три группы: промоутеры, нейтралы и детракторы. Первая часть является наиболее лояльными клиентами, готовыми рекомендовать данную компанию на рынке. Нейтралы, как правило, удовлетворены работой в компании, но не готовы рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. Последняя группа, детракторы, представляет собой клиентов, получивших отрицательный опыт общения с компанией, что ведет к негативным отзывам о ней. Соответственно, чем выше доля промоутеров, тем больше значение NPS, тем больше позитивной информации о ней получает рынок. Кроме того, преобладание промоутеров способствует привлечению новых клиентов и росту прибыли.

Таким образом, лояльность сотрудников предполагает следование ценностям, интересам, принципам компании, чувство гордости за нее, желание работать на пользу организации. Формируется лояльность с начала рабочей деятельности в компании и проходит несколько уровней. При этом сама система управления лояльностью затрагивает всю структуру компании.

При изучении лояльности персонала выделяют четыре группы факторов, однако приоритет каждого из них напрямую завит от субъективного мнения сотрудников. Несмотря на то, что денежная мотивация наиболее распространена среди сотрудников, увеличение оклада даст временный эффект, после которого сотрудники вновь будут требовать роста заработной платы. Наибольшую ценность представляют собой латентные факторы, скрытые в субъективных мнениях сотрудников. Это могут быть проблемы внутри коллектива, конфликты с руководителем, отсутствие информации о жизни компании, интереса к работе и т. п.

Измерение лояльности сотрудников происходит при помощи опроса, включающего в себя шкальный вопрос с оценками или баллами. Замеры уровня лояльности необходимо проводить регулярно, с определенным интервалом. Данные

0 лояльности используются для принятия эффективных решений руководством компании, способствующих росту финансовой прибыли.

1 См.: International learning and talent development comparison survey, 2011. URL: http://www.shrm.org/research/ surveyfindings/articles/documents/cipdandshrmstudy.pdf (дата обращения: 07.09.2012).

2 См.: Райхельд Ф. Ф., Тил Т. Эффект лояльности. М. ; СПб. ; Киев, 2005. С. 26-47.

3 См.: Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. 2004. № 4. С. 34-41.

Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что потенциальный работодатель будет вас ценить

Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что потенциальный работодатель. главное изображение

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

  • Что такое лояльность компании
  • Зачем нужна лояльность компании
  • Как проверить лояльность компании до трудоустройства
    • 1. Оцените уровень оплаты труда
    • 2. Оцените нефинансовые компенсации
    • 3. Изучите отзывы о работодателе

    Что такое лояльность компании

    Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

    Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

    • Высокая зарплата.
    • Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
    • Гибкий график, возможность работать из дома.
    • Комфортные условия труда.

    Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

    «Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

    Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

    Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

    В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

    Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

    Зачем нужна лояльность компании

    На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

    Вторая задача — повышение продуктивности работников. Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше. Этот тезис требует расшифровки.

    Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

    Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

    Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

    Как проверить лояльность компании до трудоустройства

    Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

    «Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

    Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

    Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

    Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

    1. Оцените уровень оплаты труда

    Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

    2. Оцените нефинансовые компенсации

    Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

    3. Изучите отзывы о работодателе

    В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

    4. Оцените рабочие задачи

    Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

    Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

    5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

    В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

    Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина .

    6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

    Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении. HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

    7. Оцените режим работы

    Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

    От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

    Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

    Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

    Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы — Соловейчик Александра Викторовна

    Поднимается вопрос о взаимосвязи лояльности и факторов, характеризующих организацию. Лояльность определяется как характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. В результате была выявлена связь феномена « лояльность персонала» с такими феноменами, как « организационная культура », « мотивация », « ценности », « стиль руководства ».

    i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

    Похожие темы научных работ по социологическим наукам , автор научной работы — Соловейчик Александра Викторовна

    Традиции российского бизнеса и корпоративный патриотизм
    Лояльность персонала в организации как объект социологического анализа

    Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом

    Формирование трудовой лояльности
    Влияние лояльности персонала на формирование лояльности потребителей
    i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
    i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

    The issue of the correlation between loyalty and the factors characterizing an organization are discussed. Loyalty is defined as the characteristic of the employees, it shows devotion of the personnel, acceptance of the organization»s aims, tools and methods of achieving them, openness of the personnel»s motives. It is argued that loyalty is interrelated with such phenomena of organizational culture as motivation , values of personnel, and managerial style.

    Текст научной работы на тему «Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию»

    ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА И ФАКТОРЫ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИЮ

    Поднимается вопрос о взаимосвязи лояльности и факторов, характеризующих организацию. Лояльность определяется как характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. В результате была выявлена связь феномена «лояльность персонала» с такими феноменами, как «организационная культура», «мотивация», «ценности», «стильруководства».

    Ключевые слова: лояльность, организационная культура, мотивация, ценности, стиль руководства.

    LOYALTY OF EMPLOYEES AND THE FACTORS CHARACTERIZING AN ORGANIZATION

    The issue of the correlation between loyalty and the factors characterizing an organization are discussed. Loyalty is defined as the characteristic of the employees, it shows devotion of the personnel, acceptance of the organization’s aims, tools and methods of achieving them, openness of the personnel’s motives. It is argued that loyalty is interrelated with such phenomena of organizational culture as motivation, values of personnel, and managerial style.

    Keywords: loyalty, organizational culture, motivation, values.

    Обсуждая вопрос актуальности исследования такой категории, как «лояльность», необходимо отметить, что по оценкам анонимного опроса 9000 работников различных американских фирм, проведенного Национальным институтом правосудия США, убытки частного бизнеса Соединенных Штатов от хищений со стороны слу-

    жащих составляют ежегодно около $30 миллиардов [5, с. 5]. Консалтинговая фирма «Саладин», занимающаяся вопросами обеспечения безопасности, выяснила, что в среднем каждый четвертый сотрудник любой компании постоянно обманывает своего работодателя [5, а 6]. А хищение, обман — это не что иное, как проявление не-

    лояльности сотрудника к своей компании. Многие авторы указывают на то, что лояльность персонала — одна из важнейших составляющих, обеспечивающих компании финансовый успех. В «The Wallstreet Journal» было опубликовано заключение, к которому пришли участники конференции, посвященной обсуждению вопроса взаимосвязи лояльности сотрудников, удовлетворения клиентов и финансовых успехов. В конференции приняли участие руководители и менеджеры более чем 125 предприятий. Заключение гласило, что любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, обязана обращать внимание на лояльность своего персонала [10, с. 422].

    Существует достаточно много подходов к определению понятия «лояльность», особенно когда речь заходит о лояльности сотрудников к организации. В современной литературе это понятие звучит под разными именами: лояльность [8; 10; 4], преданность [9; 1], приверженность [6]. В рамках структурированных интервью, проведенных нами с сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций в процессе подготовки к исследованию, мы также встречали такие термины, как «любовь к организации», «надежность», «устойчивость», «благонадежность», «сплоченность». В данный момент нет единого подхода к определению понятия «лояльность». Этот термин может означать:

    — доброжелательность, приветливость, доступность работника как в отношении фирмы в целом, так и в отношении других сотрудников;

    — верность, преданность, приверженность;

    — соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

    В общем случае организационная лояльность может означать верность сотрудников своей организации [2, с 211-213].

    Мы придерживаемся следующего определения понятия «лояльность»: лояльность персонала — характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. Лояльность сотрудников предполагает благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, к руководству и коллегам, соблюдение существующих правил, норм и предписаний. Лояльность персонала — это характеристика, определяющая его приверженность организации [11].

    Задача наших научных поисков — создание портрета лояльного сотрудника, поиск взаимосвязи между понятиями «лояльность» и такими факторами, как «организационная культура», «ценности», «мотивация», «стиль руководства». Это даст возможность управлять побуждением к активной трудовой деятельности, поможет найти конкретные инструменты повышения эффективности, удовлетворенности персонала. Данные понятия являются основными характеристиками, описывающими потрет любой организации, определяющими ее успешность.

    Стоит объяснить, почему мы остановились на изучении взаимосвязи вышеуказанных категорий и лояльности персонала. Поиск подтверждения в литературных источниках их связи друг с другом является одной из задач нашей работы.

    Организационная культура включает ценности, нормы и поведенческие модели. Значимым фактором формирования общности между компанией и сотрудниками, а вследствие этого — и высокого уровня мотивации и лояльности, является совпадение индивидуальных ценностей сотрудников и ценностей, принятых и культивируемых в компании. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации. Она формирует общее культурное пространство, а зна-

    чит, и повышает лояльность сотрудников, так как совпадение, принятие целей организации — одна из составляющих высокого уровня лояльности.

    Культура организации согласуется с ее общей целью, она становится важным фактором организационной эффективности. В настоящий период организационная культура служит фактором, определяющим успешность организации. Как и лояльность, она влияет на уровень текучести кадров, на инициативность сотрудников, на уровень отдачи сотрудника на рабочем месте.

    В компаниях с устоявшейся культурой она становится фактором, оказывающим активное воздействие на сотрудников, модифицирующим их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Функцией организационной культуры является не только поддержание глобальных норм и правил, но и регламентация текущей деятельности.

    Связь между культурой и успешностью организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса [13, с. 17]. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Признание людьми, и в первую очередь сотрудниками организации, является примером приверженности компании, а также одним из главных факторов лояльного поведения персонала.

    Очевидно, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами, или инструментами, выполнения функций этой модели. Разделяемые в организации верования и ценности повышают уровень лояльности к организации, скорость и возможность достижения компанией своих целей, возможность доказать полезность организации людям и другим организациям. Это будет направлять компанию к достижению успеха.

    Как мы видим, ценности входят в структуру организационной культуры. И здесь самое время поговорить о ценностном управлении как факторе обеспечения высокого уровня лояльности персонала. Деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект, т. е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, сами работники считают, что это — проявление достойного и корректного поведения [3, с. 572]. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и на внутреннюю среду компании [12].

    Ценностное управление является современной технологией и приобретает все большую популярность в российских компаниях. Существенные преимущества получает менеджмент при использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе при-

    верженности стратегии, правилам и нормам компании [12]. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, неведомо куда направленным, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию стратегии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники.

    Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию человеческого потенциала, к появлению признаков нелояльного поведения сотрудников. Это еще сильнее подчеркивает связь ценностей с уровнем лояльности в компании. Можно сказать, что если ценности компании и сотрудников совпадают — в этом случае формируется лояльность.

    Налицо связь уровня лояльности и мотивации человека. Упрочнение мотивов зависит от удовлетворенности работающих многими факторами трудовой деятельности. Одной из самых популярных идей является следующая: чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности. Здесь, конечно, нельзя не вспомнить о теории мотивации А. Маслоу. Он говорил, что потребности иерархичны, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. По А. Маслоу, в основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп [7].

    Согласно теории Ф. Херцберга, отношение человека к своей работе определяется двумя группами факторов. В первую из них входят такие характеристики трудовой деятельности, как стиль и способы управления фирмой, непосредственное руководство, заработная плата, межличностные отношения и условия работы. По Ф. Херцбергу,

    удовлетворенность работой определяется второй группой факторов, в которую входят возможности реализовать себя, признание за заслуги перед организацией, содержание труда, ответственность и карьерный рост. Только удовлетворенность этими характеристиками побуждает человека повышать уровень профессионализма, количества и качества работы, показывать свою лояльность работодателю [5, с. 7-8].

    Сопоставительный анализ основных теорий мотивации и результатов практических исследований проблем, наиболее волнующих российского наемного работника, показывает, что работодатель в нашей стране в целом явно недостаточно учитывает самые главные интересы своих сотрудников. Меньше всего удовлетворяется важнейшая для каждого человека потребность в безопасности (гарантии занятости, социальная защищенность, материальное обеспечение, социальное страхование), а также потребность в признании (служебное продвижение, признание за хорошую работу) [5, с. 7-8]. Неудовлетворенность потребностей человека на работе приводит к таким проявлениям нелояльного поведения, как ложь, обман, преимущество личных интересов над интересами организации, нарушение достигнутых договоренностей [10, с. 424]. Такое поведение в большинстве случаев приводит к увольнению сотрудников, т. е. к текучести кадров.

    Организационная культура служит основой формирования стилей руководства и метода решения руководителями проблем, их поведения в целом. Удовлетворенность руководителем, которую можно отнести к гигиеническим факторам теории мотивации Ф. Херцберга, — один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники. Если человек вызывает уважение, другие начинают ему больше доверять. А доверие — необходимое условие для возникновения преданности, а

    значит, лояльности. Большинство сотрудников ценит в своих руководителях следующие черты характера:

    — соблюдение правил самим руководителем — одни правила для всех (требовательность, при этом требовательность должна быть равной ко всем подчиненным);

    — последовательность в достижении цели, настойчивость и целеустремленность;

    — ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, точность и непротиворечивость распоряжений;

    — способность выразить благодарность;

    — ясность мысли и способность понятно излагать;

    — готовность к обучению персонала и некоторая степень терпимости [10, с. 447-448].

    Данные факторы определяются стилем руководства, принятым в организации. Отношение между руководителями и подчиненными определяет, насколько сотрудники будут лояльны к организации в целом.

    В данной статье мы сделали попытку описать факторы, влияющие на лояльность сотрудника организации и определяющие ее, а также являющиеся основными категориями, которые описывают портрет любой организации, уровня ее успешности. Высокая оценка значимости лояльности персонала как фактора, определяющего эффективность труда, качество и объем работы, выполняемой сотрудником, заслуживает пристального внимания и научного изучения.

    1. ДжуэллЛ. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2001.

    2. Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Тезисы научно-практической конференции «Ананьевские чтения — 2007» / Под ред. А. А. Крылова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

    3. Занковский А. Н. Организационная психология. 2-е изд. М.: Флинта; МПСИ, 2002.

    4. Ковров А. В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004.

    5. Ковров А. В. Предатели: «Пятая колонна в организации». М.: Арсин, 1999.

    6. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. Гл. 9: Организационная приверженность. С. 45-50.

    7. МаслоуА. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

    8. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Речь, 2000.

    9. Ребзуев Б. Г. Четырехслойная модель аффективной преданности: Опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44-59.

    10. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.

    11. Чудакова Е. А. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 3. С. 35-41.

    12. Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. С. 25-32.

    13. Parsons Т. Structure and process in modern societies. N. Y.: The Free Press, 1960.

    1. Dzhujell L. Industrial’no-organizacionnaja psihologija. Uchebnik dlja vuzov. SPb.: Piter, 2001.

    2. Dominjak V. I. Lojal’nost’ personala kak social’no-psihologicheskaja ustanovka // Tezisy nauchno-prakticheskoj konferencii «Anan’evskie chtenija — 2007» / Pod red. A. A. Krylova. SPb.: Izd-vo SPbGU, 2000.

    3. Zankovskij A. N. Organizacionnaja psihologija. 2-e izd. M.: Flinta; MPSI, 2002.

    4. KovrovA. V. Lojal’nost’ personala. M.: Berator, 2004.

    5. Kovrov A. V. Predateli: «Pjataja kolonna v organizacii». M.: Arsin, 1999.

    6. Magura M. I., Kurbatova M. B. Sovremennye personal-tehnologii. Glava 9. Organizacionnaja priverz-hennost’ // Upravlenie personalom. 2001. № 6. S. 45-50.

    7.Maslou A. Motivacija i lichnost’. 3-e izd. SPb.: Piter, 2003.

    8. Pochebut L. G., Chiker V. A. Organizacionnaja social’naja psihologija: Uchebnoe posobie. — SPb.: Rech’, 2000.

    9. Rebzuev B. G. Chetyrehslojnaja model’ affektivnoj predannosti: Opyt primenenija na rossijskoj vyborke // Psihologicheskij zhurnal. 2006. T. 27. № 2. S. 44-59.

    10. HarskijK. V. Blagonadezhnost’ i lojal’nost’ personala. SPb: Piter, 2003.

    11. Chudakova E. A. Sistema upravlenija udovletvorennost’ju i lojal’nost’ju personala // Upravlenie chelove-cheskim potencialom. 2005. № 3. S. 35-41.

    12. Jahontova E. S. Upravlenie cennostjami kak jelement upravlenija chelovecheskimi resursami kompanii // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2003. № 4. S. 25-32.

    13. Parsons T. Structure and process in modern societies. N. Y.: The Free Press, 1960.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *