Что я буду давать людям в бизнесе
Перейти к содержимому

Что я буду давать людям в бизнесе

  • автор:

Кто такой лидер и почему важно им быть

Босс и лидер — схожие между собой понятия. Оба связаны с руководством, оба предполагают управление коллективом. Но если задуматься, то отличия все-таки есть, и они существенные. Уверен в этом и Петр Синегуб — собственник 11 компаний в Украине и странах СНГ, основатель бизнес-академии «4SMART». Специально для Work.ua он рассказал, кто есть кто, и почему лучше быть лидером, а не боссом.

Определение понятия «лидер» знают все, а зачем им нужно быть и почему это так важно — единицы. А я считаю, что за руководителем-лидером будущее. И объясню, почему. Но для начала разберемся с формулировками.

Кто такой босс

Босс убежден, что люди, которые на него работают, — его подчиненные. Именно подчиненные, а не сотрудники или команда. Босс позволяет себе оскорбления. Он любит говорить: «Если бы не я, ты бы вообще здесь не работал», «Скажи спасибо, что тебе тут платят деньги».

Для босса люди — инструменты для достижения собственных целей. Если один инструмент не устраивает, он меняет его на другой. Для такого начальника неестественно интересоваться, удовлетворен ли сотрудник работой, устал он или нет, хорошо себя чувствует или плохо, нужна ли ему помощь или он справляется. Более того, босса раздражает, если к нему обращаются с такими вопросами. Он убежден: раз получаешь деньги, ты должен работать.

У такого начальника хорошие специалисты не задержатся надолго. С ним остаются люди, которые не могут или боятся сменить работу. Как правило, у них занижена самооценка, и они терпят унижения, крики, нецензурную лексику руководителя.

Ругань, критика, замечания — это та обратная связь, которую обычно дает босс. Он проверяет каждую мелочь. Вместо того, чтобы контролировать важные точки, начальник контролирует все. Это ошибка. Ведь босс не только тратит свое время на пустяки, но и забирает ответственность у других. В этом и кроется ключевое отличие босса от лидера.

Кто такой лидер

Лидер объединяет команду для достижения общих целей. Он доверяет сотрудникам и вместе с задачами передает им ответственность. Лидер — не квочка с цыплятами, не отвечает на вопросы вроде «Это правильно или неправильно?», «Клиенту давать скидку или нет?», «Утверждаете или не утверждаете?».

Лидер сосредотачивается на результате и отвечает за него при любых обстоятельствах. Он никогда не скажет: «Мы не продали продукт, потому что рынок обвалился» или «Я не подготовился, потому что кто-то не передал мне вовремя информацию». При форс-мажорах лидер винит себя, при удачах приписывает заслуги команде.

Лидер старается растить и вкладывает ресурсы в обучение сотрудников. Он и сам, если нужно, может показать, что и как делать.

Мудрый руководитель материально или нематериально поощряет успехи сотрудников. И знает, в каком случае это сделать. Для него работа 24 часа в сутки — не результат. А вот выполненный план достоин похвалы.

Лидер вдохновляет и мотивирует команду. Он понимает, что повышение зарплаты — возможный, но хрупкий вариант мотивации. Лидер знает, что цели, которые он определил, должны быть интересны команде, близки сотрудникам пусть не на уровне миссии, но на уровне ценностей. Такая политика управления оставляет обе стороны в выигрыше.

Почему нужно быть лидером

За лидерским стилем управления — будущее. И есть несколько причин, почему быть лидером важно и нужно. Это помогает:

  • Сэкономить ресурсы, в том числе временные и человеческие.
  • Сделать бизнес конкурентоспособным.
  • Предотвратить текучесть кадров.
  • Чтобы достигать долгосрочные цели, нужно объединить команду. А сделать это может только лидер.

Хотите войти в их число? Если вы создали свой бизнес с расчетом на будущее, если у вас есть миссия и она важна для вас, посмотрите на себя со стороны. Если загвоздка в управлении, ее можно исправить. Внедряйте разные приемы, которые повысят желание и вдохновение к достижению общих целей.

  • Facebook share link
  • Threads share link

Какие качества нужны предпринимателю

Мы задали владельцам бизнеса три вопроса: какие качества нужны предпринимателю, чтобы быть успешным, богатым и здоровым? с какими качествами точно не получится вести бизнес? какие качества вы хотели бы приобрести?

И собрали ответы в этой подборке. Предупреждаем: список получился длинным.

Записалa Светлана Дучак, редактор.

Смелость и рациональность

Рассказывает Ксения Бирюкова, совладелица Sisters cafe

Главное качество предпринимателя — смелость, потому что бизнес — это всегда риск. И люди остальных профессий не так много рискуют, как предприниматели, не считая, конечно, людей, которые спасают других, — например, пожарных.

Точно не получится вести бизнес людям, которые всего боятся и не готовы идти на риск. А еще — хаотичным, непоследовательным, потому что бизнес — это система, которую нужно выстраивать, а для этого нужно быть рациональным человеком.

Чтобы быть успешным, богатым и здоровым, предпринимателю нужно уметь делегировать и передавать ответственность, потому что бизнес — это про то, чтобы давать другим работу и организовывать их, а не выполнять всё самому.

Если говорить обо мне, я бы хотела научиться больше делегировать, лучше управлять финансами и быть более харизматичным человеком, чтобы люди шли за мной как за лидером.

Согласны?

Результативность и умение расставлять приоритеты

Рассказывает Ильназ Набиуллин, создатель сети японских парикмахерских «Чио Чио»

Нет единой формулы успеха предпринимателей, успеха можно добиться с разными качествами. Но что-то общее можно выделить, а именно результативность. Например, есть люди, которые любят посуду мыть, а есть те, кто любит вымытую, чистую посуду. Первые получают удовольствие от процесса: моют, протирают, расставляют, а вторые от результата — вымытой посуды. Сделать так, чтобы посуда была чистой, — это и есть результативность. Можно помыть самому, нанять кого-то или купить посудомоечную машину, главное — добиться результата.

Еще важно быть быстрым. Ситуация на рынке и в мире всё время меняется, появляется много неопределенностей, поэтому нужно уметь быстро принимать решения. И важно идти на риск. Уверен, что если человек не хочет рисковать и всё время ищет подстраховку, он не сможет вести бизнес.

А вообще быть успешным, богатым и здоровым — это утопия, чего-то всегда не будет. Либо богатство и успех в ущерб здоровью, либо в ущерб отношениям с семьей — в балансе быть сложно. Но приблизиться к утопии можно, если научиться правильно расставлять приоритеты.

Быть успешным, богатым и здоровым — это утопия

Я бы хотел получить такое качество, как умение доводить дело до конца. Бывает, что я что-то начинаю делать, а потом переключаюсь на новые и новые задачи. А хотелось бы лучше концентрироваться и всегда доводить начатое до конца.

Согласны?

Эмпатия

Рассказывает Роман Сабиржанов, руководитель управляющей компании HotConsulting

Одно из главных качеств предпринимателя — эмпатия, умение сопереживать людям. В моем случае — сопереживать сотрудникам и клиентам, потому что я работаю в сфере гостеприимства. У себя это качество я развивал последние двенадцать лет.

Когда я понял, что эмпатия — важное качество в общении с сотрудниками, я был удивлен. Оказалось, что благодаря душевному разговору можно за час понять жизнь, ценности, мотивы и интересы человека и превратить его в друга. А друг и единомышленник в бизнесе — это ценно. Эмпатия к сотрудникам делает атмосферу в коллективе дружественной, и это видят все новые сотрудники и, конечно, клиенты.

Но не считаю, что один набор качеств ведет к успеху, а другой — нет. Каждый человек уникален, и мы не знаем, какие именно качества приведут его к успеху. Кто-то добивается успеха эмпатией, а кто-то хитростью, и даже, может быть, подлостью, но мы оцениваем результат, а не то, как человек к нему пришел.

Я не мечтаю о каком-то качестве, но каждый день хочу получать новые знания и знакомиться с людьми. Новые люди — это всегда новые возможности, а знания из книг, статей, подкастов дают идеи для бизнеса и жизни.

Согласны?

Коммуникабельность и экстрасенсорные способности

Рассказывает Олег Гацкан, основатель торговой марки «Орто пазл»

Предпринимателю нужно быть коммуникабельным и уметь договариваться с людьми, чтобы объединять их цели, усилия и мотивировать. Эти же качества понадобятся для успешного ведения дел с партнерами.

Другое важное качество — умение использовать на практике опыт, как положительный, так и отрицательный, в том числе чужой. Это помогает решить аналогичные проблемы и понимать, какими будут последствия решений. Например, принесут ли прибыль вложенные усилия, средства, работа персонала или наоборот, приведут к убытку.

В бизнесе ничего не получится без интереса к другим людям и совместной работе. Человек, который не любит других людей, боится их, испытывает неприязнь или равнодушие, не сможет быть предпринимателем. Еще одно качество, которое будет мешать, — это неумение контролировать что-либо, например финансовые вопросы, выполнение задач сотрудниками. Такой предприниматель может вогнать компанию в долги и всё разрушить.

Я бы хотел приобрести экстрасенсорные способности, чтобы точно знать, какими будут последствия, потому что у владельца бизнеса всё сводится к тому, чтобы принимать правильные решения. Это, конечно, невозможно, но сейчас я прохожу коучинг, в рамках которого учусь анализировать ситуацию и прогнозировать результат в зависимости от выбора решения.

Согласны?

Воля

Рассказывает Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты»

Я всегда говорю, что успешных от неуспешных отличает воля, а суперуспешных от успешных — удача. Поэтому самое главное качество предпринимателя и любого другого успешного человека — это воля.

Есть качество, с которым вести бизнес не получится. Я называю это «херовый взгляд на вещи». Мне нравится анекдот на эту тему:

Ребе встречается с Мойшей и говорит: «Как дела?», он отвечает: «Да супер, но сын родился без век». А ребе ему: «Слушай, когда будешь делать обрезание, просто прикрепи плоть вместо век, и всё».

Проходит 20 лет, они встречаются, и ребе говорит: «Как дела?», Мойша говорит: «Да всё супер. Но какой-то у моего сына херовый взгляд на вещи». Мне кажется, очень сложно что-то сделать с этим «херовым взглядом на вещи».

А сам я бы хотел научиться трендвотчингу — анализировать тренды будущего: фокусироваться, искать взаимосвязи. Сейчас мы видим кросс-функциональное взаимодействие химиков с ритейлом, продавцов шаурмы с айти-бизнесом и так далее. Находить эти взаимосвязи — ключевой навык, которого мне сейчас не хватает.

Согласны?

Умение заводить правильные связи

Рассказывает Дмитрий Волощук, основатель платформы для нетворкинга Uniter

Главное качество успешного предпринимателя — умение заводить правильные связи и объединять команду вокруг интересных задач. Если команда правильно сформирована, она почти всегда сможет сменить бизнес-модель, продукт или сферу и вытянуть любой проект.

Во время каждой встречи человек мгновенно оценивает другого по трем критериям:

  • представляет ли он угрозу?
  • победитель он или неудачник?
  • союзник или враг?

Если предприниматель научится правильно отвечать на эти вопросы каждому новому собеседнику, он овладеет магией достижения целей. Но это не значит, что нужно знакомиться со всеми подряд: необходимо выстраивать вокруг себя такие фильтры, чтобы через них могли просочиться только достойные.

Согласны?

Способность балансировать между стратегией и тактикой

Рассказывает Алексей Каранюк, основатель компании Finmodel.bz

Для себя я отметил такую вещь, как умение балансировать между стратегией и тактикой. Умение жить в текущем моменте и отталкиваться от реальной ситуации с одной стороны, а с другой стороны — мыслить стратегически и двигаться к цели. Есть такое выражение: «Хорошая стратегия базируется на хорошей тактике», и для меня предприниматель — это тот, кто живет в текущем моменте, но при этом двигается к большой цели.

Долгое время поиск баланса между стратегией и тактикой доставлял мне сложности. Только в этом году, может быть, из-за возрастных изменений или накопленных ошибок я смог нащупать золотую середину.

Мне повезло, что в июле я остался без сбережений из-за ситуации с коронавирусом, и мне пришлось научиться балансировать. Раньше я закапывался в стратегии или утопал в практике, так, что в итоге не было либо роста, либо денег. На построении воздушных замков с одной стороны и закапывании в операционке с другой я, кажется, потерял миллионы.

Сейчас у меня два типа продуктов:

  • с маленьким чеком, который дает деньги здесь и сейчас, но не дает развития;
  • с большим чеком, но с переговорами по 3-6 месяцев, но этот продукт — путь к большому росту и новым возможностям.

И я стараюсь не забывать об обоих продуктах и работать в двух направлениях. Например, каждые два-три дня я решаю, что для меня важнее — подумать о завтра или сфокусироваться на сегодня, — и стараюсь держаться середины.

Согласны?

Зрелость и умение фокусироваться

Предпринимателю нужно быть зрелым ментально — это когда человек разобрался со своими травмами и может отделяться от них при оценке ситуации. Такая зрелость позволяет смотреть на вещи взглядом взрослого человека, а не больного забитого ребенка. Еще понадобится умение фокусироваться на важных для бизнеса вещах и тратить время на то, что нужно делать сейчас, а не на только что пришедшие в голову идеи.

Нужно быть одновременно расчетливым и чутким. Расчетливым, чтобы отстраняться от эмоций и принимать решения, которые нужны для бизнеса, даже если они неприятны другим людям. А чутким, потому что предприниматель всегда работает с командой и людьми, и ему нужно обладать эмоциональным интеллектом, чтобы их понимать и мотивировать.

Предпринимателя должно что-то не устраивать в мире, и он должен желать это изменить и верить, что сможет это сделать. Когда нужно придумать что-то новое, предприниматель умеет надеть розовые очки.

Когда нужно придумать что-то новое, предприниматель умеет надеть розовые очки

Но ничего не мешает стать предпринимателем, не обладая этими качествами, просто потому, что человек выбрал им быть. Единственное исключение — те, кто всегда считает, что причина не в них, а в других людях: они вряд ли смогут взять на себя ответственность за бизнес.

Согласны?

Способность мечтать по-крупному

Рассказывает Виктория Демидова, соосновательница транспортной компании Adamos Logistic

Для предпринимателя важно уметь мечтать по-крупному, не ограничивая себя. А для формирования правильного окружения и нетворкинга необходимы коммуникационные навыки. И, конечно, не обойтись без внимания к своему здоровью: сон не меньше семи часов в сутки, питание, регулярные занятия спортом.

Cон не меньше семи часов в сутки, питание, регулярные занятия спортом

Не получится вести бизнес ленивому и завистливому человеку. Лень не даст двигаться вперед, особенно в начале, когда предприниматель постоянно находится в операционке и должен работать в режиме нон-стоп. Зависть же для большинства людей становится фактором раздражения и ненависти, а это лишает энергии и не дает двигаться дальше.

Я хотела бы научиться принимать людей такими, какие они есть, лучше управлять своими эмоциями и чаще ощущать ценность того, что происходит здесь и сейчас. А еще прокачать навык говорить «нет», потому что часто мои «да» основаны на желании всем помочь и отнимают много сил.

Согласны?

Собранность, точность, умение ждать

Рассказывает Алексей Королюк, сооснователь и директор хостинг-провайдера и регистратора доменов Reg.ru

Я убежден, что предприниматель должен обладать целым рядом личностных качеств, среди них:

  • умение быть собранным, концентрироваться на решении задач и быть внимательным к деталям;
  • уважение и внимание к другим людям, целям, смыслам;
  • понимание современных трендов, навык видеть изменения в спросе, моде, ощущениях аудитории;
  • точность в выражении мыслей, постановке вопросов, формулировках;
  • высокая скорость в принятии решений, выявлении смыслов, личная эффективность в выполнении задач, четкость и ритмичность речи;
  • позитивность — для сохранения энергии и насыщения ей всего, с чем предприниматель соприкасается;
  • умение ждать.

Точно не получится стать предпринимателем человеку с такими качествами, как зазнайство и звездность; пофигизм и отрешенность от того, что происходит здесь и сейчас; необразованность и отсутствие стремления, чтобы это исправить; леность.

Как футуролог и визионер я уверен, что скоро мы получим расширенные технологии киборгов. В долгосрочной перспективе они интересны мне как инструменты долголетия и расширения возможностей мозга. В краткосрочной я хотел бы получить еще большую глубину знаний в сфере своих интересов и дополнительные возможности генерации смыслов.

Согласны?

Успешность — это результат поставленной цели, а не каких-то качеств

Рассказывает Анна Кадикова, владелица независимой книжной лавки «Чарли»

Мне не совсем понятно, что значит качество. Есть умения, есть навыки, а качества вроде воли к победе или порядочности обычно встречаются в плохих советских фильмах и эйчар-анкетах, а не в жизни. Бизнес нельзя вести, если у человека психоз или шизофрения, но это не качество, а болезнь. Невозможно приобрести качество «быть успешным», потому что успешность — это не качество, а результат поставленной цели.

Если говорить о качествах характера, мне не кажется, что набор предпринимателя отличается от набора непредпринимателя. Чтобы быть здоровым, предприниматель должен делать ровно то же самое, что и все остальные люди, — заботиться о своём здоровье. Чтобы быть профессионалом — прокачивать навыки, учиться, ставить достижимые цели. А богатство — не всегда цель бизнеса: например, книготорговля больше про идею, чем про прибыль. И непонятно, какое качество должен воспитывать в себе книготорговец, — точно не качество зарабатывания.

Не думаю, что предприниматели допускают ошибки из-за отсутствия какого-то качества, скорее от нехватки опыта. Поэтому мечтать о качествах успешности, чтобы не допускать ошибок, быть самым счастливым и богатым бизнесменом, — неадекватный подход . Предпринимателю нужно делать то, во что он верит, и так, как считает нужным, а о его качествах пусть судит команда, партнеры и покупатели.

Что такое лидерство в бизнесе? Как стать лидером и развить в себе это качество

О важности навыков лидера для предпринимателя мы сейчас слышим из каждого утюга. Все хотят быть лидерами, но далеко не все готовы к этому. Я, Сергей Терёшкин, вместе с эксперт по развитию лидерства, Ольгой Корнеевой, разбираюсь, что такое лидерство, как развить в себе это качество, и что делать, если лидеров в команде слишком много?

Лидерство vc управление

Часто лидерство путают с управлением. Управление, или менеджмент, отвечает на вопрос «что?». Управление вращается вокруг организации процесса. Мы ставим цели, формулируем план достижения этих целей, подбираем команду. Менеджеру важно проконтролировать работу команды в соответствии, поставленным планом. При необходимости управленец дает обратную связь.

Лидерство отвечает на вопрос «кто?»: кто будет воплощать поставленную идею. Один из инструментов лидера — вдохновение. Ему важно знать ответ на вопрос «зачем мы делаем эту работу?». У людей в команде должно рождаться желание делать свою работу. Ведь, по статистике, около 80% сотрудников не вовлечены в нее и не любят то, чем занимаются. Лидер помогает людям найти внутреннюю мотивацию.

Второй инструмент лидера — вовлечение. Насколько человек готов сделать чуть больше, чем нужно, разобраться, погрузиться в проект.

Третий инструмент — развитие. Лидеру важно поставить на ту или иную задачу перед правильными исполнителями. А для этого он должен уметь видеть потенциал. Часто сами люди не видят этот потенциал в себе. Лидер не только понимает, на что способен человек, но и направляет его в нужное русло, где бы он мог раскрыться.

Если человек дорастает до руководящей должности из позиции линейного эксперта, он часто концентрируется на вопросе «что?». Например, что делать, чтобы получить результат. И такой человек долгое время является руководителем, но не лидером. Так как он ранее сам был исполнителем, он не хуже остальных знает, как сделать «что» максимально хорошо.

Но, когда человек поднимается выше по карьерной лестнице, эта схема перестает работать. Под его руководством оказывается больше людей, чья экспертиза в конкретном вопросе глубже. И новоявленный руководитель уже не может на каждом этапе говорить им, что делать. И чтобы организовать и вовлечь их в проект, необходимы непосредственно лидерские навыки.

Лидерами становятся или лидерами рождаются?

Существует несколько мнений о природе лидерства. Идею о том, что лидеров можно воспитать, используют многочисленные школы и курсы лидерства разного уровня и качества. Также популярна теория о том, что лидерство — это прирожденное качество, которое нельзя развить или воспитать.

По мнению Ольги Корнеевой, развить лидерские качества могут все. Но человеку с прирожденными талантами это будет сделать быстрее и проще, чем тому, у кого нет природной харизмы. В то же время, если человек без специальных талантов много работает над развитием своих навыков, учится, рефлексирует, он может значительно опередить оппонента, который «выезжает» только на своих природных склонностях.

У лидерства нет четкого алгоритма и инструментов, которые помогают со 100%-ой гарантией стать лидером.

Существует ли набор качеств лидера

Лидеру важно понимать, что нужно его команде. Для этого он должен понимать себя. Понимая и признавая себя, он будет легче понимать других. Например, если РОП (руководитель отдела продаж) понимает и признает свое достигаторство, он сумеет организовать таким же достигаторам в своем отделе соответствующую атмосферу, дать им необходимые инструменты и мотивировать их на достижение целей.

«Но есть команды, которым важно понимать, куда они идут со своим проектом. Такие люди следуют за лидером, который формирует ясность, зачем мы это делаем. В этом случае лидеру важно уметь видеть перспективу, то, как проект будет выглядеть через некоторое время, и доносить это видение команде. Так он сужает поле неопределенности, тревожность по поводу неизвестного будущего, и команда идет за ним», — рассказывает Ольга Корнеева.

У многих сотрудников есть потребность быть частью группы. И они с удовольствием идут в команды, где лидер организует командный дух, поддержку и опору для каждого.

Важно, чтобы при этом лидер понимал внутренние конфликты в работе разных типов команд. Например, в команде достигаторов не будет сплоченности, потому что достигаторство идет рука об руку с конкуренцией и потенциальными конфликтами. А в командах с высоким уровнем сплоченности — больше конформизма, и такая группа будет медленнее идти к цели.

«Существует набор софт-компетенций, которые помогают лидеру. Харизма — природная способность, которую очень сложно развить.

Лидер может не обладать харизмой, но ему надо компенсировать ее отсутствие другими навыками. Например, развить способность сторителлинга, и, рассказывая истории, вовлекать людей. Или человек может поставить речь, чтобы использовать правильно подобранные слова и интонацию»,— добавляет Ольга Корнеева.

Еще один важный навык для лидера — рефлексия. Если человек не понимает своих желаний и ценностей, не умеет с ними работать, то он не сможет быть лидером для других. Рефлексия помогает лучше узнавать себя, разбираться, как возникли те или иные действия, эмоции и т.д.

Например, глава отдела надеялся на выполнение плана, но команда не дотянула. Ситуация вылилась в очень эмоциональный разбор полетов и репрессии в отношении подчиненных. Лидер должен после этого отрефлексировать свое поведение: что заставило меня так отреагировать на произошедшее? Задал ли я все необходимые вопросы? Дал ли я правильную обратную связь? Мог ли я воспользоваться другими инструментами? Команда не выполнила план по объективным или субъективным причинам? Какова была моя роль? Достаточно ли я помог команде?

Узнать больше про качества и навыки лидера можно, посмотрев интервью с нашим экспертом по развитию лидерства по ссылке и в телеграм-канале Ольги Корнеевой.

Сергей Терёшкин, предприниматель и бизнесмен. Основатель группы компаний «Ойл Ресурс Групп». Входящая в нее компания «Орг-Зерно» экспортировала зерно в страны СНГ, а «Орг-Экспорт» поставляла нефтепродукты в страны СНГ, ОАЭ, Иран, Индию. После успешного вывода компании на размещение облигаций Сергей принял решение продать ее и сосредоточиться на развитии сырьевого маркетплейса.

Сейчас компании Сергея занимаются поставками зерна и нефтепродуктов по России, а также в страны СНГ, Азии и Африки. Сопровождают сделки по купле-продаже нефтепродуктов и нефтехимии.

Как пробудить в команде лучшие качества и придать ей силы? Инструменты, которыми пользуются Уоррен Баффет, Говард Шульц и другие аутентичные лидеры

Суперсила аутентичного лидера «нового образца» – мотивировать команду, давать ей цель и помогать каждому стать лидером /Getty Images

Что делает лидера выдающимся? Как использовать ошибки, факапы и провалы как фундамент успеха? В поисках ответов бывший CEO Medtronic, преподаватель Harvard Business School Билл Джордж и креативный предприниматель Питер Симс пообщались со 125 лидерами. Результат разговоров – в книге «Внутренний компас»

�� 45 секунд – на один пост, 20 хвилин на день, щоб дізнатися головні економічні та бізнесові новини. Підписуйтеся на Telegram-канал Forbes Ukraine, щоб економити час.

Среди собеседников авторов – бывший госсекретарь США Джордж Шульц, президент WarnerBrothers Алан Горн, генеральный директор Starbucks Говард Шульц и другие. На их примере Джордж и Симс исследовали феномен аутентичного лидерства. Аутентичный лидер – тот, кто не только вдохновляет окружающих, но и помогает им сделать шаг к лидерству. «Сегодня в карьере и характере новых лидеров происходят заметные изменения, – пишут Джордж и Симс. – Этому мы обязаны Джеффу Иммельту из General Electric, Сэму Палмисано из IBM, Энн Малкаги из Xerox и президенту Procter & Gamble А.Дж. Лэфли, признающим, что лидерство не ограничивается успехом или способностью увлечь за собой преданных работников. Упомянутые лидеры знают: ключ к успешной организации – предоставить полномочия руководителям всех уровней, в том числе и не имеющим непосредственных подчиненных». Суперсила подлинного лидера «нового образца» – мотивировать команду, давать ей цель и помогать каждому стать лидером. Одна из глав книги «Внутренний компас» описывает историю CEO компании Xerox Энн Малкаги, спасшей бизнес от банкротства с помощью правильных отношений с командой. Там же Симс и Джордж дают рекомендации, как построить взаимодоверие в отношениях с сотрудниками и придавать им силы: иногда – поддержав, иногда – бросив вызов. Forbes публикует сокращенный отрывок из «Внутреннего компаса». В украинском переводе книга вышла в издательстве Vivat.

Как пробудить в команде лучшие качества и придать ей силы? Инструменты, которыми пользуются Уоррен Баффет, Говард Шульц и другие аутентичные лидеры /Фото 1

  • Он ориентировался по внутреннему компасу: он предан музыке, как изначально и собирался.
  • Он знал свою цель: создавать прекрасную музыку, вдохновляющую аудиторию.
  • Он досконально знал свою тему в малейших мелочах.
  • Он знал, как дать силы музыкантам лучше выполнить свою часть работы.
  • Он был суров, вдохновлен, почтителен и желал разделить хвалу со всеми причастными.

Энн Малкаги: усиление других во время кризиса

CEO компании Xerox Энн Малкаги – выдающаяся лидер, продемонстрировавшая не менее выдающуюся способность усиливать большую и разнообразную организацию общей миссией.

В 2000 году она даже не думала о том, чтобы возглавить Xerox. Однажды, когда Энн готовилась к командировке в Японию, в ее кабинет вошел Пол Аллайр, председатель совета директоров компании, и сказал, что планирует рекомендовать совету повысить Энн сначала до главного операционного директора, а затем и исполнительного. На следующий день Энн согласилась на должность.

Решение совета директоров стало неожиданностью не только для Малкаги, но и для других в организации. С тех пор как она пришла работать в Xerox двадцать пять лет назад, Энн успела побывать в отделах сбыта и кадров, но не занималась финансами, исследованиями, разработками и производством. «Для меня это было, как идти на войну, – вспоминает Энн, – я знала, что для компании это правильный шаг, и понимала, какие высокие ставки».

Xerox стоял на грани масштабного кризиса ликвидности, буквально в шаге от банкротства. Доходы падали, продажи сокращались, каналы сбыта новой продукции сужались. У компании было 18 миллиардов долга, и все линии кредитования были исчерпаны. Цены на акции постоянно падали, а мораль внутри компании охватила полный хаос. Xerox имела денег на неделю работы, так что ключевые советники единодушно советовали начать процедуру банкротства. Хуже того, главный финансовый директор Xerox был занят расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая заинтересовалась доходами компании.

Как пробудить в команде лучшие качества и придать ей силы? Инструменты, которыми пользуются Уоррен Баффет, Говард Шульц и другие аутентичные лидеры /Фото 2

Ситуация развивалась от плохого к худшему, и Малкаги поняла, как высок риск банкротства.

Как Малкаги смогла справиться с этим кризисом, не имея опыта в сфере финансов? Она принесла с собой на должность CEO отношения, основанные на 25 годах опыта, и идеальное понимание организации. У нее сердце истекало кровью за Xerox, и все это знали. Чтобы компенсировать пробелы в опыте, Энн консультировалась с Министерством финансов и окружила себя разнообразной командой лидеров.

Исследуя глубину финансовых проблем компании, Малкаги в то же время очень ясно осознала свою цель – спасти компанию от банкротства и вернуть Xerox к прошлым вершинам. Поставленным перед ней вызовом была задача объединить разрозненную организацию, потерявшую боевой дух, и заставить руководителей всех ступеней помочь ей в основных целях.

«Я достигаю результатов, идентифицируя нужных людей в компании и доверяя им. Моя самая главная задача – создать отличную команду, которая возглавит эту компанию», – говорила Малкаги. Она лично встретилась с сотней ведущих руководителей и спросила, готовы ли они остаться в компании, хотя их ожидали тяжелые времена впереди. «Я знала, что некоторые люди меня не поддержат», – говорит Энн.

«С несколькими такими я встретилась и сказала: «Никаких игр, просто и честно поговорим. Вам это не понравится. Если хотите остаться, придется сотрудничать со мной во всем, иначе выгоню вас не слишком приятно, потому что я не в настроении для организационных игр. Речь идет о выживании компании».

Первые два собеседника, оба руководителя крупных подразделений, решили уйти, но остальные девяносто восемь остались. И сделали это, потому что Малкаги обращалась к их характеру, отмечая цель – спасти компанию, которую все они любили. Одна из них, Урсула Барнс, вспоминала: «Благодаря сотрудничеству с этой компанией у меня была отличная жизнь и невероятные друзья. И как я должна была поблагодарить за это в трудное время? «Пока, вы больше мне не нужны?» Мать не так меня воспитала».

Несмотря на невероятное давление и бесконечные совещания в штаб-квартире компании, Малкаги решила побывать в офисах клиентов и своими глазами увидеть проблемы работников сбыта, чтобы разобраться, как снизить потери клиентов и, соответственно, не увольнять работников.

Отделу продаж она сказала: «Я готова поехать куда угодно, когда угодно, чтобы спасти клиентов Xerox». Такая готовность к диалогу с клиентами резко контрастировала с политикой предшественника Малкаги, почти не бывавшего за пределами главного офиса. И именно это поведение стало важным сигналом, сумевшим сплотить организацию и восстановить клиентскую уверенность в ней.

Малкаги была сложной и требовательной, но она всегда публично заявляла, что каждый коллега отвечает за результат. И несмотря на яростное давление на компанию, ставила реалистичные цели. «Хороших показателей не достичь одной силой желания, – говорит она. – Если задирайте планку на уровень, который сможет в течение девяноста дней держать цену на акции, вам ее не взять. И падать будет больно».

Малкаги побудила руководителей напрямую общаться друг с другом. «Мы проговаривали все, – вспоминает Барнс. – Энн была очень откровенна и говорила: «Убедитесь, что все правильно поняли». Малкаги не всегда участвовала в этих дискуссиях, она играла роль дирижера.

Вопрос банкротства обострился на третью неделю октября 2001 года. Несколько раньше Малкаги искренне предупредила акционеров компании, что удержать прошлую бизнес-модель Xerox невозможно. На следующий день акции упали на 26%. Малкаги отмечала: «Это было мое крещение огнем».

Когда внешние советники компании снова начали говорить, что Xerox лучше начать процедуру объявления банкротства, чтобы списать с себя 18 миллиардов долларов долга, Малкаги взорвалась: «Вы просто не понимаете, что чувствуют сотрудники компании, как это биться и побеждать. Банкротство не может быть победой. И я не собираюсь о нем говорить, пока остаются другие варианты. Мы можем разыграть многие другие карты».

Энн Малкаги смогла выиграть ту войну. Она откинула банкротство, сократив операционные расходы на несколько миллиардов, и в то же время не затронула отдел исследований и разработок или отдел продаж. Это снизило долг на 60%. Запуск шестидесяти новых товаров, в том числе с новейшими цветными и цифровыми технологиями, позволил восстановить доходы и прирост прибыли. Стиль лидерства Энн во время кризиса отличала способность дарить другим людям силы, чтобы они предстали перед вызовом и сосредоточились на совместной миссии – спасении и восстановлении Xerox.

Взаимоуважение: фундамент усиления других

Чтобы отозваться к лучшим чертам подчиненных, аутентичный лидер должен развить доверие в отношениях, основываясь на взаимном уважении. Никаких заменителей для этого фундамента нет. Уважение, как и преданность, дает основу, чтобы усилить других, но уважение нужно заслужить. Вот некоторые вещи, помогающие лидерам получить уважение от коллег:

  • обращаться с другими, как с равными;
  • уметь слушать;
  • учиться у людей;
  • делиться случаями из жизни.

Обращаться с другими, как с равными

Мы уважаем людей, которые держатся с нами, как с равными, особенно если эти люди – успешные инвесторы вроде Уоррена Баффета. Он берет себе тот же сэндвич и вишневую «Колу» и с группой ошарашенных студентов, и с близким другом Биллом Гейтсом. Баффет не играет с собственным образом, чтобы заставить других людей воспринимать его важным и нужным. Нет, он искренне уважает других, и они уважают его за личные черты не меньше, чем за таланты в инвестировании.

Уметь слушать

Мы чувствуем благодарность, когда к нам искренне прислушиваются. Активное слушание – одна из самых главных способностей лидеров, усиливающих других, потому что люди испытывают их искренний интерес, а не привычную попытку что-то получить от них.

Учиться у людей

Мы чувствуем, что нас уважают, когда другие признают, что могут у нас чему-то научиться или спрашивают совет. Когда Уоррен Баффет ежегодно выходит на встречу с будущими выпускниками Университета Южной Калифорнии, говорит: «Я знаю, что должен многому у вас научиться». Поначалу студентам сложно в это поверить, но впоследствии они понимают, как обратная связь от них помогает Уоррену лучше понять мышление младшего поколения.

Делиться случаями из жизни

Когда лидеры готовы быть открытыми и делиться своими историями из жизни, своими слабостями, люди обычно тоже желают поделиться историями из собственного прошлого и неуверенностью в жизни. CEO Safeco Пола Роспут Рейнольдс поделилась опытом, когда возглавляла команду с очень низким уровнем доверия. Один человек казался особенно предвзятым и неспособным сотрудничать с коллегами. Пола попросила работника поделиться с командой историей своей жизни. Выяснилось, что тот в детстве потерял отца и старшего брата, поэтому чувствует, что ради них должен жить и работать в компании, где работал отец. «Все поняли, что с ним действительно можно сотрудничать, – объяснила Рейнольдс. – Вот почему лидерство должно быть личное».

Дать другим силы вести за собой

Если взаимоуважение становится фундаментом, чтобы вызвать самое лучшее у других людей, то какие шаги понадобятся нам, чтобы усилить других людей? Навыки такого усиления любые: от простого присутствия до привлечения людей, помощи людям, бросания им вызовов, создания напряжения и сплочения всех вокруг совместной миссии.

Эффективные лидеры используют разные подходы в разное время в зависимости от ситуации, перед которой оказываются, и особенностей людей, участвующих в ней.

  • Присутствие.
  • Привлечение.
  • Помощь коллегам.
  • Лидеры, бросающие вызов.
  • Создание напряжения.
  • Сплочение вокруг миссии.

Присутствие

Многие лидеры так ныряют в работу, что не любят появляться перед людьми. Иными словами, посещать корпоративы, общие пикники, совещания по сбыту и даже общие совещания с обзором бизнеса и новых проектов. Как следствие, подчиненные не видят и не знают лидеров лично. Единственным контактом команды с лидером являются косвенные и дистанционные спичи, голосовые сообщения, видеозаписи и интернет-трансляции корпоративных источников.

Говард Шульц рассказал, как в одно субботнее утро посетил Starbucks:

«Я зашел, одет так, чтобы никто меня не узнал. Однако стоило сесть, как ко мне подошла менеджер со словами: «Говард, это действительно вы?» Я ответил: «Да, действительно я». И менеджер рассказала, как получила акции Starbucks и чем это стало для нее и ее семьи. А потом расплакалась и добавила: «Мне так приятно, что вы посетили мой магазин».

Такие истории о базовом человеческом взаимодействии обладают огромной силой. Шульцу хватило просто явиться там. Присутствие лидера на важных мероприятиях и в неожиданное время немало значит для людей и позволяет мысленно снять лидера с недостижимого пьедестала и увидеть в нем живого человека.

Привлечение людей

Наибольшую способность вдохновлять и усиливать других имеют лидеры, которые привлекают широчайший круг людей. Это означает сотрудничество бок о бок, заинтересованность в том, как работают люди, как живут их семьи, что происходит в личной жизни и карьере людей. Это значит быть открытым и даже уязвимым. Один из моих магистров поделился историей о работе в Procter & Gamble в Чили.

«Нас тогда впервые посетил CEO Эй Джи Лэфли. Он заранее попросил о возможности посетить дома бедных за день до нашей встречи. И это нас всех удивило, потому что такая практика была необычна. На следующее утро я уже был на своем месте в 7:30, из коридора вынырнул мистер Лэфли. Он подошел к моему столу, протянул мне руку и сказал: «Меня зовут Эй Джи. Расскажите, пожалуйста, о вашей работе». А когда я нервно объяснил, как именно мы расширяем рынок P&G в Чили, он снова пожал мне руку и сказал: «Спасибо. Ваша работа жизненно важна для будущего P&G и нашей способности расти в странах типа Чили».

Это и есть усиление других. Сначала вы можете подумать, что Лэфли случайно посетил одного из сотен тысяч работников P&G, но на самом деле мой студент и его коллеги рассказали эту историю сотням людей в организации и вне ее, чтобы подчеркнуть личные черты своего лидера.

Помощь коллегам

Аутентичные лидеры помогают коллегам с личными и карьерными проблемами, давая советы, предлагая варианты или содействуя критически важным связям. Это придает людям силы.

CEO компании Merck Рой Вагелос регулярно обедает в корпоративном кафетерии, где спрашивает людей о работе и возможных сложностях. Он записывает такие разговоры, а затем несколько дней размышляет над конкретными проблемами и звонит по телефону работникам, предлагая идеи решения этих проблем.

Представьте, как чувствовали себя исследователи Merck, когда отвечали на звонок и слышали голос Вагелоса. «Я звонил им по телефону и говорил: «Это серьезная проблема, но вот несколько вариантов, которые можно попробовать». Людям приятно такое внимание от лидера. Они ощущают вашу готовность помочь и принять участие в решении проблемы».

Лидеры, бросающие вызов

Усиление других людей – процесс, шире нескольких положительных встреч и взаимодействия. Очень часто самый сильный отклик – бросить вызов идеям других людей, спросить, почему они что-то делают именно так и помочь отточить их идеи благодаря диалогу. Да, поначалу людям может быть очень некомфортно от вызовов, но обычно это приводит к лучшему взаимодействию с лидерами и желанию найти правильный ответ.

Джек Уэлч – мастер непростых вопросов, заставивших лидеров GE ставить себе более высокие стандарты, а команды – глубже продумывать важные моменты бизнеса. Он не колеблясь звонит по телефону менеджерам на несколько ступеней ниже себя и задает им эти непростые вопросы.

Создание напряжения

Большинство людей хочет получать сложные задачи, чтобы иметь стимул к развитию. Ключ лидера к успеху – ощущение того, когда люди готовы к сложным задачам.

Важно, чтобы команда знала и чувствовала, что вы рядом и при необходимости предоставите поддержку. Марта Голдберг Аронсон из Medtronic рассказывает историю о боссе, который был готов сделать на нее ставку, предоставляя роли, нуждающиеся в полной отдаче, и предлагая поддержку. Аронсон рассказала, что босс советовал ей, назначая на новую должность:

«Будут дни, когда ты будешь чувствовать себя так, будто идешь по длинной ветке. Начнется ветер, ветка под ногами закачается. Однако если услышишь хруст, если она сломается под тобой, помни: я буду внизу и поймаю тебя».

Вскоре Аронсон предстала перед проблемой качества новой линии производства катетеров. Она заметила, что «когда ветка подо мной ломалась, босс действительно каждый раз успевал меня подхватить». Одно только знание о том, что у вас будет полная поддержка лидеров в моменты, когда все полетит кувырком, может придать немало сил.

Сплочение вокруг миссии

Условием, наиболее усиливающим подчиненных, является сосредоточенность всей организации на миссии, синхронность пристрастий и призваний людей в совместном воплощении миссии в жизнь. У людей обычно есть собственные пристрастия, мотивирующие их. Если лидеры организации могут продемонстрировать, как будет воплощено призвание вовлеченных людей, когда они претворят миссию организации в жизнь, нужная среда появится сама собой.

Несколько лет назад я побывал на фабрике производства сердечных клапанов на юге Калифорнии. Там Medtronic перерабатывали клапаны из свиных сердец, чтобы сделать их пригодными для трансплантации людям. Этот процесс был более близок к искусству, чем к науке, поэтому нуждался в невероятно тонких навыках. На одном из этажей я встретил лучшую работницу, иммигрантку из Лаоса, производившую тысячу клапанов в год. Когда я спросил ее о ключе к такой эффективности, женщина сказала: «Мистер Джордж, моя работа состоит в том, чтобы изготавливать сердечные клапаны, спасающие жизнь!».

«Прежде чем написать свое имя на завершенном клапане, я должна решить, достаточно ли он качественный, чтобы я рисковала поставить его своей матери или сыну. Если клапан не соответствует такому стандарту, я отклоняю его. Для компании качество 99,9 %, видимо, достаточно, но я не смогла бы жить, зная, что повлекла чью-то смерть. Однако когда прихожу вечером домой, то засыпаю, думая о пяти тысячах людей, которые сегодня живут благодаря сердечным клапанам, которые сделала именно я».

Она бесспорный лидер среди своих коллег, и это не удивительно. Ее пристрастие к работе связано с миссией компании, эта женщина задает себе высокие стандарты и становится живым примером, на который могут равняться другие.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *