Управляющий что бы поменял в магазине
Перейти к содержимому

Управляющий что бы поменял в магазине

  • автор:

Как вернуть товар в магазин в 2024 году

Как вернуть товар в магазин в 2024 году

Каждый из нас хоть раз сталкивался с ситуацией: в магазине футболка сидит идеально, а дома становится ясно — не идет. Или, начитавшись хвалебных отзывов в интернете, мы покупаем дорогую бытовую технику, а через несколько дней понимаем: не навороченный пылесос, а пшик!

Часто люди смиряются с неудачной покупкой, мол, не хочу тратить время и силы на разборки. А, тем временем, в большинстве случаев, покупатель имеет право вернуть или обменять товар без серьезных усилий. Разбираемся с Андреем Кацайлиди, практикующим юристом и управляющим партнером Адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры».

Интернет-магазин

Если вы покупаете вещи по интернету, то вам будет полезно знать и то, как вернуть товар в интернет-магазин. Это касается вас также, если вы заказываете товар по каталогам или, например, из телевизионной программы. При удаленной торговле все процессы регулируются отдельным пунктом из закона «О защите прав потребителей» — статьей «Дистанционный способ продажи товара». В ней подробно рассказывается, как вернуть товар, в какие сроки это можно сделать и какую информацию о возврате вам должен предоставить продавец.

Помните, что по закону, вы можете отказаться от заказа в любой момент до его получения.

Но бывает и так, что только дома становится ясно: товар вам абсолютно не подходит. Знайте: вернуть товар можно лишь в течение 7 дней. Просто сообщите продавцу о своем решении – вы можете либо привезти товар по указанному в договоре адресу для возврата, либо послать ему на электронную почту заявление с просьбой принять товар и вернуть деньги. Затем вы сможете отправить ему свое приобретение по почте или курьерской службой.

Продавец должен выплатить вам всю сумму — правда, если вещь надлежащего качества, то обратную доставку вам все-таки придется оплатить самостоятельно.

Если же вы обнаружили заводской брак, то можете вернуть вещь по гарантийному сроку. И оплачивать все будет тот, кто виноват, а именно — продавец.

Хорошие новости: в пункте про дистанционную торговлю нет отдельного списка невозвратных вещей, так что если вы передумали покупать бытовую технику, постельное белье или любой другой товар, вы сможете от него отказаться и послать обратно.

Торговый центр

— Если вам не подошла вещь, которую вы купили в магазине или торговом центре, вы можете сдать ее обратно в течение 14 дней, — говорит юрист. — А если есть брак, то смело возвращайте товар по гарантийному сроку. Скажем, вы на 20-ый день после покупки заметили, что платье рассыпается на глазах. Естественно, это значит, что вещь бракованная. Не слушайте сказки про возможность возврата в течение двух недель — боритесь за свои права!

Магазин может назначить экспертизу, которая вынесет решение о том, действительно ли вещь бракованная. Если да, то продавец все оплатит. А вот, если виноват окажется покупатель, то ему, скорее всего, придется оплатить все издержки.

Если вы еще не решили, будете ли оставлять новую покупку, отнеситесь к упаковке бережно: не сминайте пакеты, не выбрасывайте коробки и не отрезайте ярлыки. Это сэкономит вам время и нервы при возврате.

Какие товары не подлежат возврату

Список товаров, которые, увы, нельзя вернуть, довольно приличный, и порой в нем встречаются весьма необычные вещи. Скажем, если понятно, что нижнее белье не примет ни один магазин, то что такого в возврате книги? Тем не менее, печатная продукция тоже в «стоп-листе» на возврат. Так что, лучше сразу посмотрите нашу инфографику и запомните, какие товары вы не сможете вернуть, и это будет вполне законно.

Особенности возврата товаров

Постельное белье и принадлежности

Зачастую продавцы говорят, что постельное белье не подлежит обмену и возврату, но на самом деле они хитрят. Поэтому внимательно читайте, что написано в законе. В перечне товаров, не подлежащих возврату, есть «текстильные товары» — в скобках подробно прописано, что под ними подразумевается. И тут начинаются тонкости — к текстильным товарам можно отнести, например, простынь. А вот подушка к ним уже не относится, а значит, подлежит возврату! Поэтому внимательно читайте то, что написано в скобках, и примеряйте на свою ситуацию.

Техника

По закону возврату не подлежат технически сложные товары бытового назначения, а к ним, по сути, можно отнести любую технику, — говорит Кацайлиди. — Блендер, соковыжималка, стиральная машина… Словом, все, что работает от розетки, считается сложной техникой, так что, если брака нет, а вещь вам просто разонравилась, вы не сможете ее вернуть. Но, сдать, к примеру, ручную соковыжималку или механическую мясорубку, шансы есть.

Мебель

В законе указано, что мебельные гарнитуры и комплекты не подлежат возврату. Так что, если вы купили цельный гарнитур, вернуть вы его (если он надлежащего качества) вы не сможете. А вот если собирали, например, кухню по частям, то возможно вернуть стул, который не вписался в интерьер, или столешницу, которая явно не подходит по стилю.

Косметика

Вернуть косметику вы можете, если на деле она оказалась не такой, как должна была, — говорит юрист. — К примеру, вы купили любимые духи, а они странно пахнут. Или светлую краску для волос, а она оказалась темной. Словом, если вам продали не то, что вы покупали, идите в магазин и требуйте возврат. Если продавцы откажутся возвращать деньги, пишите претензию.

Куда и когда могут вернуть деньги за товар

Если вы расплачивались наличкой, скорее всего вам и вернут наличные. Если же, платили с карты, то деньги вернутся на нее. Наличные возвращают сразу после того, как продавец дал согласие на возврат и оформил соответствующий акт, а вот «безнал», возможно, придется подождать. Обычно деньги возвращают в течение трех дней.

Популярные вопросы и ответы

Как вернуть товар, если нет чека?

Отсутствие чека — не повод для отказа в возврате, — отмечает Кацайлиди. — Вы можете попросить кого-то, кто был с вами во время покупки, выступить в качестве свидетеля, а, если вы были один, потребовать посмотреть видеокамеры или проверить товар по артикулу.

Можно ли вернуть товар без дефекта?

Да, если вам не подошла или просто разонравилась вещь, вы имеете право вернуть ее в течение 14 дней. Но помните, что есть список вещей, которые можно вернуть только при дефектах.

Можно ли вернуть, если нарушена упаковка у товара?

Если у товара нарушена упаковка, продавец все равно не может вам отказать в возврате, — говорит юрист. — Он должен принять товар, даже если коробки нет вообще.

Можно ли вернуть, если товар был куплен по акции?

Если товар был куплен по акции, вы можете его вернуть, но учитывайте, что вы получите назад именно ту сумму, которую отдали при покупке. Если же продавец будет говорить вам, что товар был уцененным, а значит, вы не можете его вернуть, не верьте — ссылка на акцию не является препятствием к возврату. А вот, если вы знали, что вещь бракованная, и вам сделали за это скидку, то вернуть товар не получится — вы были осведомлены о том, что она ненадлежащего качества.

Что делать, если не отвечают по телефону и на письма?

Если вы получили товар, который вас не устраивает, а продавец перестал выходить на связь, можно попробовать найти продавца через квитанцию

У вас в квитанции должно быть указано ООО и ИНН продавца, их можно проверить на сайте налог.ру и увидеть имя директора, — советует юрист. — Дальше с этим можно идти в полицию, но обычно так поступают, когда товар вообще не пришел, а деньги за него перевели. Если же человек заказал качественную кожаную сумку, а ему пришла жуткая вещица, полиция не будет возбуждать уголовное дело, ведь по факту товар пришел! А какого он качества — это уже другой вопрос. Так что нужно будет идти в суд и доказывать, что товар плохой. После проведения экспертиз могут признать, что деньги нужно вернуть, но где искать продавца? Мошенники не глупы — они открывают ООО ненадолго, а затем просто закрывают его, и повторяют схему. Так что на практике пострадавшие часто воспринимают это как урок и закрывают на неприятную историю глаза.

Что делать, если компания-продавец закрылась?

Если компания закрылась, значит, вы, увы, не сможете предъявить юридическому лицу претензии, ведь по сути, его больше не существует. А вот к правопреемникам, например, если компания объединилась с другой, обратиться можно.

Что делать, если стоимость вещи изменилась?

Закон на стороне покупателя: если цена товара выросла, то он может получить новую сумму, а вот если стоимость, наоборот, уменьшилась, то просто получит сумму, которую заплатил.

Что делать, если товар был куплен в кредит?

Купили дорогое пальто в кредит, а оно оказалось бракованным? Смело идите в магазин и требуйте возврат: магазин должен вернуть вам не только стоимость самой вещи, но и другие расходы (в частности, проценты). Если в сделке участвовал банк, то нужно сходить в отделение и написать письменное заявление с требование расторгнуть договор. Не забудьте взять документ о том, что обязательства прекращены, и до этого ни в коем случае не прекращайте выплаты, иначе вам могут начислить пени или штраф.

Что делать, если деньги возвращать не хотят?

Первым делом направьте продавцу претензию в двух экземплярах. В ней надо прописать:

1. Название магазина
2. Данные того, кто совершал покупку
3. Дату, время и место покупки
4. Подробно описать товар и объяснить, что конкретно вас в нем не устраивает

Объясните все максимально доступно и четко, а затем вручите один из экземпляров продавцу, предварительно попросив его расписаться на обоих.

Если продавец отказывается, направьте претензию почтой — с уведомлением.

В течение 10 дней после получения продавец должен либо удовлетворить вашу просьбу, либо вынести отказ.

Если вы не согласны с отказом, обратитесь в суд.

— У вас есть право выбора — можете обратиться в свой районный суд или в суд по адресу ответчика, — поясняет Кацайлиди. — Посмотреть, как оформить заявление, можно по 131 и 132 статье ГПК. Не бойтесь бороться за свои права, тем более, что если суд встанет на вашу сторону, вы сможете получить всю стоимость товара, 50% от нее в виде штрафа, который заплатит нарушитель, а также неустойку за неудовлетворенную претензию. Так что, останетесь в плюсе!

«Многорукий осьминог», или Что должен знать и уметь управляющий магазином

Как отыскать среди управляющих магазином настоящего профессионала? Как определить, что управляющие магазином подлежат замене? Как понять, что на самом деле представляют из себя управляющие магазином и как оценить потенциал магазина через призму компетентности и личных качеств управляющего магазином? На эти и другие вопросы подробно отвечаем в статье

«Многорукий осьминог», или Что должен знать и уметь управляющий магазином



Иллюстрация: Klara Bidlova

Управляющие обоих магазинов били себя в грудь, утверждая, что делают все возможное для развития своих магазинов. Однако коммерческие показатели прыгали кузнечиком от месяца к месяцу. Расположены они на выгодных площадках, с трафиком все в порядке, акции одинаковые проводятся.

Руководитель разбирался с поставками, установил видеонаблюдение, чтобы контролировать персонал, выставил стандарты на все операции. Он понимал, что причина внутри, а не снаружи. Я вижу такое ежедневно. Несмотря на внедрение стандартов, акций, мотивации, эффективность сотрудников на местах разнится. На товарооборот влияет то, насколько качественно управляющие организуют работу в своих подразделениях, мотивируют свой коллектив, вовлечены сами в процесс. За период работы в корпорациях я убедилась, что показатели по персоналиям разнятся в приличной вилке. И во многом эта вилка связана с компетентностью, гибкостью и личными качествами. Модели оценки с тестами и кейсами не дают достоверных результатов. Они напоминают мне опыты в лабораторных условиях. Управляющий рассматривает ситуацию, с которой, возможно, никогда не работал. Он рассуждает в теории, дает желаемые ответы, которые просто заучил накануне. Я провожу оценку управляющих в полях и предлагаю вам делать так же.

Проводите ее в привычных условиях для сотрудника. Приходите в магазин, наблюдайте за процессами, фиксируйте, как организована работа, как управляющий общается с подчиненными. Так вы снизите уровень напряжения и сопротивления, сотрудник находится на своей территории. А вы получаете возможность увидеть реальную картину, а не то, что вам хотят показать. Этот опыт мне запомнился по работе в одной немецкой компании. Руководитель продаж в России прилетала из Германии и объезжала лично все 50 с лишним магазинов по всей территории нашей страны.

Управляющий должен владеть показателями KPI

Принято за факт, что результативность сотрудника оценивается по выполнению им KPI. 85% компаний оценивают эффективность сотрудников через KPI. Однако, тут есть два очень значимых момента. Первый — адекватность в выставлении KPI, второй — уровень влияния управляющего на показатели.

Несколько лет назад интересный и показательный случай произошел в компании GameStop, 7,1 тысячи магазинов по всему миру. Компания выставила KPI на продажу устаревших видеоигр. Сотрудники обманывали покупателей. Говорили, что новый товар не поступал, чтобы выполнить свои планы. Компания же в этом случае теряла огромные деньги на маржинальности нового товара, а ее планы по сокращению оборачиваемости не только не реализовались, но и подтянули новые проблемы в виде снижения товарооборота и среднего чека. Не трудно предположить, что вскоре «заплакала» конверсия, а за ним и UPT. Но, с точки зрения показателей эффективности, сотрудники оставались результативными. В итоге компании предстояло выплатить штраф в размере 185 миллионов долларов за махинации сотрудников при работе с KPI.

Мне нравится высказывание Акио Морита: «Компания ничего не достигнет, если думать будет одно руководство». Приведенный мной пример об этом же. Вот и адекватность получилась неадекватностью. Но если мы предположим, что все же KPI выставлены верно, то управляющий должен знать простые и действенные приемы по влиянию на них. Значения конверсии, среднего чека, комплексности, оборачиваемости, доли продаж на квадратный метр, уровня рекламаций (возвратов), ну и, собственно, показатели по объему продаж не должны быть для него словами с незнакомым значением. Это база. Без нее никуда. Если в вашей компании магазинов несколько, то управляющий должен понимать свое положение по отношению к коллегам и уметь его обосновать. Когда начинаете оценку, попросите управляющего назвать эти показатели. Спросите его мнение по соотношению его продаж к соседним магазинам-коллегам. Безусловно, изначально запаситесь цифрами сами, чтобы отследить верность высказываний.

Если управляющий свободно ориентируется в цифрах, то обозначит, что на средний чек влияет товар по первой цене, на комплексность — различные фокусные точки и работа кассиров на кассах, а на конверсию — мерчендайзинг, акции и распродажи. В целом коммерческие показатели образуют товарооборот, который можно хорошо прокачивать за счет дополнительных продаж с касс. Это нам дает понимание, что управляющий дожмет выполнение плана, уделит должное внимание расположению товара и работе линейных сотрудников. Если управляющий все это уверенно демонстрирует, то ставим ему первую галочку и переходим к следующему пункту.

Понимание сути торгового процесса именно у вас в компании

Компаний много, типовые процессы имеют свои нюансы. К примеру, возможно товар приходит маркированный, бухгалтерия автоматизирована, кассовая дисциплина ведется онлайн. Магазин может позиционировать себя как масс-маркет, где акцент в деятельности делается на работу с товаром. А может быть магазином с товаром категории люкс, где продавцы проводят неограниченное количество времени с покупателем, убеждая, склоняя к покупке, отрабатывая возражения. Вот тут может возникнуть конфликт непонимания сути. Управляющий из масс-маркета не понимает, почему его продавцы не работают, будто электровеники, поддерживая порядок в зале, а управляющий из люкс-сегмента тяжеловато адаптируется к скорости и ритму масс-маркета. В свое время, когда я перешла из цифрового ритейла, где с покупателем отрабатывают все этапы продаж, в сегмент модного ритейла, где большая часть позиционируется все же как масс-маркет, то немного растерялась. Я считала, что масс-маркеты недорабатывают именно с покупателями, теряют деньги. Поначалу мне так и хотелось подойти к покупателям и предложить помощь. Через пару месяцев я поняла, что масс-маркет работает по другой схеме и переставила акценты на правильные бизнес-процессы.

Недавно один из клиентов сказал мне, что управляющий в розничном магазине — это многорукий осьминог. Он должен выполнить работу за любого из сотрудников. Не вышел кассир на работу, значит, сам встал на кассу, отработал, продвинул товар и совместил это все со своими основными обязанностями. То же самое и с продавцами в зале, грузчиками, своими же заместителями. Если управляющий умеет выполнять типовые операции своих сотрудников, то будет понимать временные затраты на выполнение. Значит, сможет закладывать адекватное время на выполнение операций при постановке задач, качественно обучать, искать самые оптимальные решения в ситуациях, когда требуется его помощь.

Поэтому при оценке учитывайте, понимает ли он суть выполнения типовых операций. В крайнем случае, при возникновении форс-мажорных ситуаций управляющий сможет сам прикрыть брешь в кадрах. Попросите его рассказать, сколько времени требуется его команде на выполнение типовых операций: разбор нового поступления, выполнение переоценки, пробитие чека, формирование зоны в группе товаров. Если управляющий активно работает с командой и участвует в производственной жизни, то без труда опишет эти процессы.

Уровень эмоционального интеллекта

Представьте, что направляете управляющего в убыточное подразделения для наведения «порядка» и зачистки кадров. Управляющий в своем подразделении показывал достойные результаты работы и находился в своеобразной «зоне комфорта». Когда попал в новую для себя среду, к новым людям, не справился с эмоциями, переругался с подчиненными, прослыл среди них негодяем или стервой, с покупателями вступал в конфликты и пытался доказать свою правоту во что бы то ни стало. Показатели магазина не пошли вверх, а снизились еще больше. В итоге компания потеряла больше денег, чем заработала, понесла затраты на перемещение сотрудника, потеряла выручку из-за внутренних недовольств. Поэтому на этапе оценки определите уровень эмоционального интеллекта. Навык управлять своими эмоциями, а затем и эмоциями других людей — очень важная компетенция. В ситуациях, когда необходимо поддержать коллегу, или, наоборот, справиться с манипулятором, выстоять при общении с недовольным покупателем или руководителем. Задавайте вопросы, которые касаются чувств. К примеру:

— Что вы сейчас чувствуете?

Мы всегда трепетно относимся к подобного рода мероприятиям и, само собой, волнуемся. Поэтому ответ из разряда будет приемлемым:

— Я немного волнуюсь.
— Для меня это волнительное мероприятие.

Человек волнуется, но контролирует свое волнение, показывая достойные результаты в процессе оценки. А если же услышите:

— Я чувствую себя прекрасно и совершенно не переживаю.
— Я вообще ничего не боюсь.

Это будет сигналом к тому, что человек скрывает, подавляет или не признает свои чувства. При определенных критических условиях может потерять над собой контроль. То же самое он будет делать в общении с коллегами, будет пытаться подавить, не замечать их эмоции. Конфликты вам обеспечены.

Уровень текучки

Особая проблема розницы — текучка. По исследованиям рекрутингового агентства Antal Russia, за 2017 год текучка в рознице достигла 75%. Розница надежно зафиксировалась на первой позиции по уровню текучки. Да, часть текучки будет естественной. Люди приходят и уходят всегда. Это норма. Однако давайте взглянем глубже и рассмотрим исследование HAYS за 2018 год. Главным демотиватором по мнению 3 114 сотрудников из разных российских компаний является некомпетентность и неадекватность руководителя. Так посчитали 70% опрошенных. При этом в ТОП-3 мотиваторов входит возможность профессионального развития (63%), личность руководителя (60%), возможность карьерного роста (55%). Та же компания проводила исследования на тему причин увольнения. 56% опрошенных покинули компанию из-за отсутствия перспектив для карьерного развития, 53% из-за неудовлетворенности заработной платой, а 40% из-за отсутствия общего языка с руководителем. Получается, что существует прямая взаимосвязь между фигурой управляющего и мотивацией сотрудников.

Генри Форд говорил в свое время, что собраться вместе — есть начало, держаться вместе — есть прогресс, а работать вместе — есть успех.

Давайте подумаем о следствиях текучки. Так, постоянно меняющиеся кадры накладывают нагрузку на опытных сотрудников. Во-первых, им приходится делать работу за новеньких, а, во-вторых, тратить время на обучение. Новички не владеют всеми нюансами торгового процесса, что ведет к понижению уровня сервиса. А те недовольные дополнительной нагрузкой опытные сотрудники вымещают свои негативные чувства на покупателях или дома, перегорая на работе. Понижение уровня клиентского сервиса непременно приведет к росту жалоб от покупателей. Хорошо, когда у компании есть сервис для обработки жалоб. Так можно быстро точечно реагировать и отслеживать ситуацию внутри коллектива. А если такого сервиса нет, то предпринимателю остается только догадываться о потерях в выручке и прибыли.

Если продолжить исследование текучки, то мы выйдем к тому, что компании теряют действительно профессионалов, поскольку руководитель на месте сеет зерно раздора. Уволенные и обиженные сотрудники распространяют негативные отзывы о своем руководителе, при этом бросают тень на компанию целиком. Потенциальные соискатели, которые могут быть, к слову, покупателями, прочитав это, навряд ли будут рекомендовать компанию своим друзьям. Как следствие, к компании падает интерес не только как к работодателю, но и как к продавцу. Получается своеобразный снежный ком, который будет катиться медленно, но верно к черте, где вы либо меняете управляющего, либо закрываете магазин.

Вы получите в качестве результата потерю выручки, лояльности к компании и невозможность получить профессионалов в штат, а значит, потенциал магазинов опять не будет реализован в полной мере. К тому же компания будет нести потери, связанные с постоянным оформлением документов для приема и увольнения работников.

На этапе оценки важно понять, насколько естественна текучка в подразделении и в какой степени управляющий оказывает на нее влияние. Предположим, что в магазине «Булочка» штат составляет 15 человек. За год было уволено 10 человек. Из них 3 продавца ушли по собственному желанию, а 7 уволены управляющим. Соответственно на освободившиеся места приняты еще 10 человек. В расчеты не включаем сотрудников в декрете и тех, кто вышел на пенсию. Определяем текучку по формуле:

Коэффициент текучки равен: количество уволенных × 100 ÷ среднесписочную численность. 10 × 100 ÷ 15 = 66,6%.

Управляющий магазином

Круг ответственности зависит от величины магазина. В крупном супермаркете директор магазина занимается стратегическими вопросами и руководством людьми, тогда как в небольшой торговой точке он может сам принимать товар, заказывать его, решать хозяйственные задачи и иногда даже работать за прилавком.

Материалы с термином «Управляющий магазином»

Как организовать набор линейного персонала с помощью джоб-платформ

28267 12.12.2022

Опыт X5 Transport, Fix Price, «Галамарт» и FM Logistic.

Массовый рекрутмент: ошибки, которые нельзя допускать

10486 07.04.2022

Сеть «Дикси» рассказала, как выстроена система массового подбора в компании.

Магазин «Пряжа»: зачем малому бизнесу автоматизация?

10540 09.07.2019

ПО для ежедневной работы розничной точки и аналитики продаж.

К эффективности через планирование рабочего времени

6447 13.04.2016

Как планировать время сотрудников?

Ритейлеры Санкт-Петербурга столкнулись с нехваткой персонала

6273 21.04.2011

После резкого падения объемов найма персонала розничными сетями в начале кризиса, наблюдается постепенная стабилизация ситуации, однако, по данным на конец февраля 2011 года, вход новых вакансий в сфере ритейл составляет лишь 56% от стартового показателя (за 100% приняты показатели августа 2008 года).

Для человека с интеллектом нет ничего невозможного!

10746 10.10.2008

Наталья Марагина, Управляющий магазином «Книжный клуб «Буквоед» на Восстания» начинала свою карьеру простым продавцом. Мы взяли это интервью у Натальи, чтобы узнать, что помогало и мешало ей в процессе роста. Мы уверены, что ее ответы будут интересны и полезны читателям www.retail.ru

И снова – про мотивацию продавцов

8598 08.04.2008

Любовь Горбунова, партнер, консалтинг-центр «ШАГ» www.stepconsulting.ru

Как мотивировать продавца на инициативу и активную работу

13080 03.12.2007

В прошлых статьях из цикла «Активный фронт» мы рассказали о том, что нужно розничной точке, чтобы не упустить ни одного запроса клиента. В новой статье этого цикла мы поделимся своим опытом, как обеспечить эффективное обслуживание покупателей и, главное, как мотивировать продавца на инициативу и активную работу в ходе обслуживания.

Они еще вернутся

6478 13.10.2003

Хотя первые дискаунтеры были открыты в России еще до августа 1998 года, именно финансовый кризис послужил отправной точкой для интенсивного развития дискаунтных сетей. Продовольственный дискаунтер стал разумным компромиссом для многих покупателей, чьи реальные доходы сократились, но которые не желали идти за покупками на оптово-розничные рынки. В Москве открылись магазины «Копейка&raquo…

Известное имя, о котором ничего неизвестно

6308 28.09.2003

Интересом к российскому рынку со стороны западных розничных гигантов уже никого не удивишь, тем более, что этот интерес только в единичных случаях трансформируется в реальные проекты. Однако сеть дискаунтеров Lidl, слухи о выходе которого на российский рынок будоражат отечественное бизнес-сообщество, интересна в первую очередь тем, что об этой компании в России, да и в мире известно очень мало.

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ УСПЕШНОГО ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

Как известно, существуют разные форматы магазинов. Есть магазины-дискаунтеры – это самые маленькие по площади и находящиеся, как правило, в шаговой доступности от жилых районов.

Самые известные – это «Пятерочка», «Дикси». Есть магазины формата супермаркета, это более крупные, и гипермаркеты. В зависимости от этого уровень профессиональной подготовки и набор профессиональных навыков директора магазина может быть разным.

Но для всех форматов ключевым требованием является наличие хороших управленческих навыков. Поэтому эйчары, которые подбирают персонал на позицию директора магазина, должны очень внимательно подходить к оценке таких кандидатов на входе. Как правило, в крупных розничных сетях существуют так называемые центры оценки, организованные департаментом управления персоналом, где проводится такая оценка кандидатов. Оценивается, прежде всего, такая ключевая компетенция, как способность управлять людьми и способность управлять процессами.

Второй момент, который я бы выделил, это аналитические способности кандидата, способность анализировать большой объем информации. Директор магазина отвечает за выручку, которую приносит магазин, это большой объем информации цифровой, финансовой. Он также анализирует такие ключевые показатели работы магазина, как посещаемость (трафик), конверсия, средний чек и другие. Таким образом, он должен уметь эту информацию анализировать, грамотно систематизировать и передавать в управляющую компанию, перед которой отчитывается. Либо эта информация передается региональному или дивизиональному директору, который курирует работу такого магазина.

Также директор магазина должен знать и понимать аспекты, связанные с управлением персонала. Потому что в магазине он отвечает за всю кадровую работу самостоятельно. Только в крупных магазинах формата супермаркетов или гипермаркетов может быть небольшой штат HR-cпециалистов.

Как правило, поддержка в области HR может быть оказана из центральной управляющей компании непосредственно на месте. Найм всех сотрудников, найм продавцов, обучение сотрудников, контроль работы продавцов – все это ложится на плечи директора магазина, поэтому он должен иметь навыки и понимание, как осуществляется работа по управлению персоналом.

Следующий важный вопрос связан с компенсациями и льготами: сколько платить и как мотивировать торговый персонал, как грамотно выстроить работу торгового персонала в целом. Существуют разные пики посещения магазина, есть более низкие часы, есть периоды ежедневого и еженедельного пика, когда высокий трафик, естественно, имеет место разная загрузка торгового персонала. Здесь нужно уметь грамотно рассчитывать и управлять показателями, связанными со стоимостью рабочих часов. Это работа также осуществляется в сотрудничестве с центральным head-офисом, в крупных сетях эти процессы могут быть автоматизированы, но директор магазина должен все эти моменты знать и понимать.

Следующее качество, навык, который я бы выделил, – это способность работать автономно. Этот человек занимается управлением магазина, над ним есть региональный или дивизиональный директор, как я говорил ранее, тем не менее большую часть рабочего времени директор магазина проводит самостоятельно, со своей командой. Он не должен зависеть от внешнего управления, внешнего менеджмента в ежедневной работе. Да, он отчитывается вышестоящему руководству, но всю свою работу и работу коллектива планирует и организовывает самостоятельно. Человек должен быть экстравертом, общительным коммуникабельным. Если человек закрылся у себя в кабинете, это тоже неправильно, он не сможет построить эффективную работу коллектива.

Еще один момент, который я бы отметил: директор магазина – это человек, нацеленный на карьеру. Он должен быть в хорошем смысле целеустремленным, иметь желание развиваться дальше. При наличии таких здоровых амбиций он будет более старательно подходить к своим обязанностям, будет стараться зарекомендовать себя, чтобы впоследствии продвинутся по карьерной лестнице. Мы закрывали много позиций уже директоров по рознице в крупных федеральных сетях, многие кандидаты начинали свой профессиональный путь в рознице именно с должности директора магазина. Это первоначальный старт, возможность сделать карьеру. Если у человека нет профессиональных амбиций развиваться дальше, нет желания показать успех на уровне этого магазина, тогда этот кандидат будет середнячком и показатели магазина тоже будут скромные. А человек, ориентированный на карьеру, захочет зарекомендовать себя, показать хорошие результаты. Поработав 1–3 года на уровне директора магазина, он вполне может продвигаться выше. Брать под себя несколько магазинов, стать региональным директором и делать карьеру дальше.

Мы работаем с известными розничными сетями в стране, как правило, это сети от 100 магазинов и больше, работающие на федеральном уровне. В таких сетях директора магазинов зарабатывают примерно от 70– 80 тысяч рублей в месяц, директор гипермаркета – 90–100 тысяч рублей. Гипермаркет – это более крупный формат и по количеству метров, и по наименованию товаров в магазине.

Как правило, директора магазинов получают еще и премиальную часть. Она выплачивается по-разному, она может быть годовой, полугодовой, квартальной. Как правило, это процент при выполнении определенных KPI, связанных с достижением плана по выручке, с показателями по конверсии и средним чеком и др. Размер премии обычно не превышает 50%, это может быть 20–30% от фиксированного оклада.

Как выглядит структура розничной сети? Есть управляющая компания, которая находится в каком-то крупном городе: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре и других городах крупных регионов.

Возглавляет розничную сеть директор по рознице, иногда его называют операционный директор, он отвечает за операционную работу всех магазинов. Под ним находятся дивизиональные директора. Дивизиональные директора отвечают за работу крупных регионов, как правило, сформированных по географическому принципу: например, Юг России, Северо-Запад России, Центральная часть, Московская агломерация. И уже под дивизиональным директором работают ряд региональных директоров. Региональный директор курирует работу минимум от 10 до 30 магазинов, в зависимости от размера компании в целом.

МНЕНИЯ ПО ТЕМЕ

Алексей Кошурин, учредитель и генеральный директор ООО «Кошурин эдвайзинг энд коучинг», практикующий бизнес-тренер

Директор магазина должен быть настоящим лидером, профессиональным управленцем, который будет обладать огромным авторитетом у подчиненных. Грамотный управленец не диктует сотрудникам, что им делать, он доносит важность и значимость тех действий, которые он ждет от них. Сотрудники должны понимать, что и для чего они делают – это значительно повышает эффективность их работы.

Только четко определив цели, можно добиться успеха. Помните, что мотивация и манипуляция – разные вещи, и в основе ваших попыток изменить взгляды и поведение сотрудников вашего магазина должно лежать искреннее желание помочь им развиваться в соответствии с их собственными интересами. И если, например, кто-то из ваших сотрудников проявляет руководящие способности, помогите им в развитии их управленческих качеств. Их рост будет способствовать и вашему росту. Многие люди испытывают желание обсудить развитие какой либо способности, навыка или потенциала, которым они обладают.

Если бы ничего не менялось, единственной задачей лидера было бы просто довести рабочий процесс до совершенства и затем наблюдать за ним. Но так как перемены неизбежны, каждый лидер должен уметь справляться с изменениям Многие люди боятся перемен и пытаются всеми силами сохранить положение, которое они имеют. Одна из главных задач директора магазина – это помощь сотрудникам в преодолении боязни новшеств и перемен.

Программа целей организации определяет изменения, которые будут проводиться в компании, направление развития организации и действия, которые будет выполнять каждый из сотрудников. Определение целей и личных обязанностей каждого превращает угрозу изменений в рабочую задачу.

Одна из задач лидера – планирование работы с людьми над их личными целями. Постарайтесь показать вашим сотрудникам, что самый лучший способ реализовать их личные цели – быть успешными на своем рабочем месте. Когда сотрудники развиваются профессионально, проявляют позитивное отношение к работе, то их энтузиазм и воодушевление являются заразительными. Они поддерживают не только вас, но и друг друга. Сотрудники, которые знают, что они являются частью процесса, испытывают чувство сопричастности к успеху всего магазина. Их участие также позволяет вам использовать их идеи и знание ежедневной работы разных отделов организации.

Если вы просите людей измениться, продумайте, как вы будете работать с неудачами или ошибками, неожиданными проблемами и препятствиями. Способов сделать процесс более безопасным существует много: дополнительные формы отчетности и обратной связи, регулярные встречи по решению проблем с участием всей команды или более активное вовлечение в процесс высшего руководства. Новые идеи рождаются только тогда, когда ошибки или неудачные попытки не только допускаются, но даже приветствуются.

Фактически, чем лучше налажены все процессы в организации, тем сложнее их модернизировать. Лидеры должны научиться ставить под сомнение успех, которым обладает организация сегодня, для того что-бы создавать предпосылки для будущего успеха. Инновационная деятельность должна стать частью работы каждого сотрудника. Большинство новых идей рождаются в результате взаимодействия сотрудников с покупателями. Покупатели хотят, чтобы решили их проблемы, чтобы их потребности и желания были удовлетворены. Это все может быть источником новых идей. Директор магазина должен построить работу так, чтобы каждый сотрудник искал новые возможности; в противном случае они будут упущены. Создание и поддержание климата, благоприятного для творчества на рабочем месте, требует дифференцированного подхода к сотрудникам при распределении обязанностей. Потребности у людей разные, значит и подходы к ним могут быть разными. С другой стороны, все бизнес-процессы в магазине должны строиться на основе единой системы и ваши действия по отношению к отдельным сотрудникам не должны носить оттенок привилегированности.

В процессе управления магазином директор должен учитывать тот факт, что в работе с каждым сотрудником нужен индивидуальный подход. Некоторые сотрудники предпочитают работать «по инструкции». Им необходимо следовать подробно расписанной процедуре, так как только тогда они испытывают чувство безопасности. Обеспечьте им обучение, которое позволит им выполнять их работу хорошо и быстро, но не требуйте от них принимать решения в нестандартных ситуациях. Другие сотрудники, наоборот, предпочитают следовать своему собственному плану действий. Им необходимо знать, что вы доверяете их мнению и что они могут брать на себя инициативу. Как правило, чем большей свободой располагает человек, тем большим творческим потенциалом он обладает. Уровень продуктивности и мотивации у таких сотрудников напрямую зависит от степени свободы и ответственности, которые вы им предоставляете. Учитывайте индивидуальные потребности при распределении обязанностей.

В ваших интересах создать условия для того, чтобы сотрудники максимально проявляли свои творческие способности, так как они могут предложить идеи по улучшению работы магазина. Как лидер вы должны, с одной стороны, поощрять творчество, но с другой стороны, направлять его на выполнение соответствующих задач. При этом вы должны следить за соблюдением определенных норм и процедур, установленных в вашем магазине. Чем выше ваши ожидания, тем больше творческих способностей проявляют ваши сотрудники. Большие, но в то же время не оторванные от реальности ожидания также повышают собственную значимость тех сотрудников, которые находят удовлетворение в осознании того, что они вносят свой творческий вклад в выполнение задач магазина. Повышение самооценки помогает сотрудникам справляться с новыми трудностями и проблемами.

Александр Ерохин, бизнес-консультант, бизнес-тренер, владелец и генеральный директор компании «Курс-Консалтинг»

Любой руководитель, в том числе и розничного магазина – это прежде всего организатор, администратор. Причем он может и не быть хорошим специалистом в той отрасли, в которой руководит. Часто достаточно поверхностных знаний.

Задача директора магазина – это создание и улучшение системы управления магазином, чтобы управлять не каждым подчиненным в отдельности, а системой в целом. Систему можно создать только из практики. Самый быстрый способ создать систему – взять эффективную модель и описать ее. Этой моделью также может стать сам владелец бизнеса, если компания маленькая и владелец сам занимается продажами. Способ моделирования – описание действий сторонним наблюдателем. То есть не сам успешный продавец описывает, как он продает, а наблюдатель со стороны. Зачастую мастер своего дела не осознает, как он это делает. А раз не осознает, то и не может передать другим. При моделировании используются аудио-видеозаписи, деловая переписка и личное присутствие на сделках. Далее данные систематизируются и оформляются в Книгу Продаж.

С остальными аспектами системы продаж, с наймом сотрудников, с обучением и т. д. действует тот же принцип: берется успешная модель и адаптируется под конкретный магазин.

Какими качествами должен обладать директор магазина? Он должен уметь организовать людей и работу в своем магазине. Он должен уметь расставлять приоритеты. У него должно быть правильное отношение к деньгам, то есть он должен уметь считать деньги, искать самые выгодные варианты для магазина и клиентов. Конечно же, любой управленец должен быть отличным переговорщиком – этот навык требуется не только для ведения переговоров с ключевыми партнерами и поставщиками магазина, но и для грамотного управления сотрудниками магазина.

ВАЖНЫЕ НАВЫКИ ДЛЯ ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

НАВЫК № 1. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ

Глава торговой точки должен быть хорошим менеджером. То есть уметь планировать работу, организовывать ее, контролировать выполнение своих поручений. При этом директор может быть вовлечен в финансовую часть работы магазина, а может выступать в роли администратора – в этом случае финансовой отчетностью занимается бухгалтер, а руководитель следит лишь за бесперебойной работой, контролируя достижения других сотрудников.

НАВЫК № 2. ПОНИМАНИЕ СПЕЦИФИКИ РАБОТЫ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ

Все ключевые навыки директора магазина сводятся к тому, что он понимает, что делает.

Он должен знать, как работает магазин, каков портрет его покупателя, каковы цены на товары и их ассортимент. Более того, именно руководитель обязан знать особенности презентации товаров и напрямую участвовать в разработке рекламных кампаний.

В этот же пункт можно включить и знания о технологии работы торговой точки: руководитель должен организовывать работу складов, понимать принципы движения товаров, заботиться об их сохранности, уметь проводить инвентаризацию, разбираться в работе оборудования. Также профессиональные навыки директора магазина должны позволять ему компетентно работать с проверяющими инстанциями и при необходимости отстаивать свою правоту, если возникнет какая-либо сомнительная ситуация.

НАВЫК № 3. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ

Одна из важнейших способностей, ведь именно от сотрудников во многом зависит качество обслуживания. Руководитель должен уметь подбирать персонал, обучать и развивать его. Он контролирует работу каждого сотрудника, а также разрабатывает концепцию его материального и нематериального стимулирования.

НАВЫК № 4. ЗНАНИЕ ЗАКОНОВ

Руководитель торговой точки просто не может не знать юридическую базу, и если у него присутствуют другие навыки директора магазина, но он не разбирается в законах о защите прав потребителя, о правилах торговли и других, он попросту не сможет работать полноценно. Более того, руководитель (даже если это творческая личность, которая не признает рамок и ограничений) должен в определенных ситуациях быть предельно аккуратным, чтобы выполнять «бумажную» работу в соответствии со стандартами. Особенно это касается работы с отчетными документами, и топ-менеджер торговой точки в данном вопросе должен быть очень ответственным, даже если ему эта часть работы кажется скучной.

НАВЫК № 5. УМЕНИЕ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

Как и любой другой топ-менеджер, управляющий торговой точкой должен владеть навыками проведения совещания и переговоров, уметь убеждать партнеров и клиентов, договариваться с ними. Это поможет и при расширении ассортимента магазина, и при проведении рекламных кампаний, и при разрешении спорных ситуаций, когда нужно будет решать вопрос напрямую с недовольными покупателями.

НАВЫК № 6. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Знание специфики работы торговой точки – это прекрасно, однако профессиональные навыки директора магазина не должны сводиться к банальным организационным способностям. Он должен иметь творческий склад мышления, чтобы найти уникальные пути работы с клиентами, способы их обслуживания, возможности улучшения внешнего вида торговой точки… Зачастую именно директор приносит новые решения по оформлению интерьера, необычному рекламированию магазина, вариантам индивидуального обслуживания постоянных покупателей. Если он этого не умеет, работа торговой точки рискует остаться стабильной, но скучной, и покупателей это привлекать не будет.

НАВЫК № 7. ПОСТОЯННЫЕ МЫСЛИ О БУДУЩЕМ

Это очень важная черта, и грамотный управленец просто не может думать только о сегодняшнем дне. Его задача – постоянно увеличивать показатели работы торговой точки, тщательно выбирать подходящие для этого ресурсы, улучшать имидж своего предприятия. Это также ключевые навыки директора магазина, и если он не стремится к лучшему, а только лишь поддерживает работу на заданном уровне, бизнес с таким топ-менеджером вряд ли будет долго процветать. Учитывая это, бизнесмен, который намерен стать директором торговой точки самостоятельно или же нанять управляющего себе в помощь, должен обязательно проверять наличие всех указанных навыков и обсуждать этот вопрос еще до того, как начнется непосредственная работа. Если задатки к грамотному управлению есть, результат не заставит себя долго ждать, и уже совсем скоро магазин будет по-настоящему процветать, радуя и своих владельцев, и их клиентов.

РОЛЬ ЛИЧНОСТИ ДИРЕКТОРА В УСПЕШНОЙ РАБОТЕ МАГАЗИНА

Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:

• удачного месторасположения магазина;

• широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;

• оптимального соотношения цен и качества товара.

• высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;

• эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.

На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это – директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, – харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.

Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями. Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре – а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, – отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.

Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.

В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей.

В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30%. Сила в простоте. Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился спервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина.

При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине.

И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны.

Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.

Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.

Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие.

В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

Важно развиваться, заниматься самообразованием. Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».

Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

Личностные или базовые

• Навыки управления временем;

• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;

• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;

• умение наблюдать, обучаться;

• умение любить товар;

• стремление честно и много зарабатывать;

• способность быть активным всегда и во всем.

Управленческие или организаторские

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *