Что входит в состав пао сбербанк bootcamp
Перейти к содержимому

Что входит в состав пао сбербанк bootcamp

  • автор:

ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ПАО «СБЕРБАНК» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Нефёдова Дарья Евгеньевна, Степанян Яна Юрьевна

В данной статье рассматривается корпоративное обучение в банках ,его значимость, сущность и подход к осуществлению. Корпоративный университет и методология гибкого управления Agile дают ПАО Сбербанк неимоверный скачок и преимущества к развитию.В статье указаны все программы обучения в корпоративном университете и расписана технология обучения по системе Agile.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Нефёдова Дарья Евгеньевна, Степанян Яна Юрьевна

Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «Сбербанк России»)

Инновационные методы управления персоналом: система Agile — трансформация организации масштаба Сбербанка

Стратегические кадровые приоритеты ПАО Сбербанк
Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов
Сбербанк и НГУ: взаимовыгодное партнерство
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ПАО «СБЕРБАНК»»

Magazine: Clusters. Research and development

Publisher: Moscow business initiatives cluster (Moscluster), BIN 1157746107606, INN 7719402939 P. 36-

ISSN: 2414-9047 52

Article: Organization of corporate training in PJSC «Sberbank»

FOS: 5.02, Economics and Business

WoS: B.00090, Economics

Authors: D.E. Nephedova, Y.Y.Stepanyan

E-mail the authors: great96@mail.ru, yana_stepanyan@mail.ru

Country, region, city of residence: Russian Federation, Moscow, Moscow

Workplace authors: Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration,

Abstract: This article examines corporate training in banks, its importance, essence and approach to the

topic. The corporate university and Agile flexible management methodology give PAO Sberbank an incredible

leap and advantages for development. The article lists all the training programs at the corporate university and the

schedule of training technology in the Agile system.

Keywords: personnel management, motivation, employees, mission, management structure, bank, bank’s

values, university, training.

1. Bazarov T.Yu. Personnel Management. — Moscow: Izd-vo Academia, 2013. — 224 p.

2. Volkovitskaya G.A. Managing the stimulation of labor: a monograph / GA. Volkovitskaya. SPb .: Book

House, 2013. — 128 pp.

3. Kaverin S.B. Personnel Management / M .: IPRAN, 2015. — 224 p.

4. Kibanov A. Ya. Fundamentals of personnel management. M .: INFRA-M, 2012. — 448 p.

5. Kibanov A.Ya. Personnel Management. Ed. D.E.c., prof. AND I. Kibanova. — Moscow: INFRA, 2012. —

6. Kuznetsov S.A. Analysis of the level of wages — the most important stimulating factor of innovation

activity. Modern economy: problems, trends, prospects. — 2016. — №4. — P. 13 — 18.

7. Mitin A. N. Mechanisms of management. Uch.pos. — 2 nd ed. Moscow: Prospekt, 2014. -319 p.

8. Fateeva NB. Labor remuneration is an important factor in the competitiveness of the personnel //

Agrarian Bulletin of the Urals. 2012. № 10-2. Pp. 67-68.

9. Official site of PJSC Sberbank of Russia // [Electronic resource]. — URL:

http://www.sberbank.ru/ru/person (reference date is October 25, 2017)

10. History of PJSC Sberbank of Russia // [Electronic resource]. — URL:

http://www.bankstore.com.ru/banks/121960/ (circulation date 25.10.2017)

11. Federal Law of June 19, 2000 N 82-FZ (as amended on December 19, 2016) «On the minimum wage»

12. Official site of RBC // [Electronic resource]. — URL:

Журнал: Кластеры. Исследования и разработки

Издатель: Московский кластер бизнес-инициатив (Москластер), ОГРН 1157746107606, ИНН Стр.

Название статьи: Организация корпоративного обучения в ПАО «Сбербанк» 36-52

FOS: 5.02, Economics and Business

WoS: B.00090, Economics

Авторы: Нефёдова Дарья Евгеньевна, Степанян Яна Юрьевна

Телефон: 8 (916) 108-12-41 , 89857221486

Электронная почта авторов: great96@mail.ru, yana_stepanyan@mail.ru Страна, область, город проживания: РФ, Москва, Москва Ученая степень: -Ученое звание: —

Место работы авторов: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия Должность: Бакалавр SPIN: -ODCID: -Researcher ID: —

Аннотация: В данной статье рассматривается корпоративное обучение в банках,его значимость, сущность и подход к осуществлению. Корпоративный университет и методология гибкого управления Agile дают ПАО Сбербанк неимоверный скачок и преимущества к развитию.В статье указаны все программы обучения в корпоративном университете и расписана технология обучения по системе Agile.

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, сотрудники, миссия, структура управления,

банк, ценности банка, университет, обучение.

п/п Наименование Содержание

Фамилия Имя Отчество рецензента, зарегистрированного на сайте elibrary.ru Ананишнев Владислав Владимирович

Место работы, должность рецензента, зарегистрированного на сайте elibrary.ru: ООО «Москластер», Президент

Учена степень рецензента, присвоенная или нотифицированная ВАК Минобрнауки России Кандидат наук

Степень актуальности предоставляемой статьи (соответствие содержания статьи заявленной в названии теме, соответствие современным достижениям науки, доступность читателям с точки зрения языка, стиля, расположения материала, наглядности таблиц, диаграмм, рисунков и формул): Статья освещает проблему организации корпоративного обучени которая актуальна, поскольку корпоративное обучение является основ* эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любо организации. Авторы в своей работе провели анализ системы обучения ПА «Сбербанк» и сравнили два корпоративных института банков России. Авто< на основе большого эмпирического материала проанализировали сисга обучения ПАО «Сбербанк», рассмотрели технологию обучения системе Agi Источники, цитируемые в рецензируемой статье, отражают современну точку зрения на исследуемую проблему корпоративного обучения. В разделы статьи логически взаимосвязаны, а положения статьи подтвержден цитатами из авторитетных источников и ссылками на исследования. я, 1й 1й О ы ■у e. ю се ы

Рекомендацию к публикации (в чем конкретно заключаются положительные стороны, а также недостатки статьи, какие исправления и дополнения должны быть внесены автором, целесообразность публикации статьи с учетом ранее вышедших в свет публикаций): Авторы разбирают роли корпоративных университетов в банках. данной научной статье раскрывается необходимость создания таки университетов и возможность развития сотрудников в организации, такж показано какие преимущества имеют участники, успешно окончивши программу. Анализ проблемы обучения персонала предоставит толчок д дальнейших исследований в данной области. Рекомендую статью публикации, так как она соответствует всем требованиям. Полагаю, ч рецензируемая статья заслуживает публикации в научном издани включенном в перечень ВАК и РИНЦ. В [X е е 1Я к то и,

Фамилия Имя Отчество рецензента, зарегистрированного на сайте elibrary.ru Тарасенко Владислав Валерьевич

Место работы, должность рецензента, зарегистрированного на сайте elibrary.ru: МГУТУ им. К.Г. Разумовского

Учена степень рецензента, присвоенная или нострифицированная ВАК Минобрнауки России Кандидат философских наук

Степень актуальности предоставляемой статьи (соответствие содержания статьи заявленной в названии теме, соответствие современным достижениям науки, доступность читателям с точки зрения языка, стиля, расположения материала, наглядности таблиц, диаграмм, рисунков и формул): Данная статья освещает проблему обучения в организациях, которая актуальна, поскольку неэффективное обучение или полное отсутствие обучения сотрудников в организации приводит к прекращению развития и понижению эффективности производительности самой организации. Авторь в своей работе рассмотрели особенности обучения персонала в ПАС Сбербанк, разработали практические рекомендации по системе обучения и развития. Также проанализировав всю систему обучения на предприятш ПАС Сбербанк разработали рекомендации по совершенствованию системы Источники, цитируемые в рецензируемой статье, отражают современнук точку зрения на исследуемую проблему. Все разделы статьи логически взаимосвязаны, а положения статьи подтверждены источниками и ссылками на научные исследования. : : [ : : | : :

Рекомендацию к публикации (в чем конкретно заключаются положительные стороны, а также недостатки статьи, какие исправления и дополнения должны быть внесены автором, целесообразность публикации статьи с учетом ранее вышедших в свет публикаций): Авторы разбирают роли корпоративных университетов в банках. В данной научной статье раскрывается необходимость создания таких университетов и возможность развития сотрудников в организации, также показано какие преимущества имеют участники, успешно окончившие программу.Анализ проблемы обучения персонала предоставит толчок для дальнейших исследований в данной области. Рекомендую статью ] публикации, так как она соответствует всем требованиям. Полагаю, что рецензируемая статья заслуживает публикации в научном издании включенном в перечень ВАК и РИНЦ (elibrary.ru). : |

Корпоративное обучение позволяет вооружить сотрудников финансовых организаций необходимыми навыками и знаниями, потребность в которых продиктована текущей ситуацией в конкретном банке. Идеальным вариантом успешного развития является построение концепции постоянного обучения сотрудников. Достичь этого можно за счет введения системы непрерывного корпоративного обучения.

Преимущества Корпоративного обучения:

— Программы корректируются с учетом ключевых задач Заказчика;

— Разрабатываются удобные для заказчика условия по срокам, графику и организации обучения;

— Банк обучает большее число работников за меньшие средства, оптимизируя затраты;

— Усиливается командный дух и коллективизм персонала;

— Эффективное решение задач стоящих перед службами управления персонала.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета — альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего — менеджмент-консалтинговыми), либо формирование самостоятельной структуры.

На практике первый вариант нашел большее распространение как наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Тем более что союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Однако это и не означает также, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей. Суть корпоративного университета — в создании внутрикорпоративной системы знаний. А для этого учебный процесс должен направляться компанией и в нем должны принимать участие (в качестве преподавателей-тренеров) как можно больше внутренних специалистов. Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится ко взаимному обогащению знаниями. Специалисты компании, которые будут вести курсы, передавать знания и опыт следующему поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в свою очередь, получает доступ к информации, накопленной компанией.

Как правило, при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению — помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией (другими словами корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании).

В данной статье рассмотрены корпоративные институты двух крупнейших банков России, а именно — ПАО «Сбербанк» и ПАО «БАНК УРАЛСИБ».

По объему сбережений населения самым крупным банком является ПАО «Сбербанк». Сегодня по праву этот маяк отечественной банковской отрасли считается самым устойчивым российским банком. Центральный банк РФ держит более половины акций, что дает в решении важных финансовых вопросов преимущество [10].

Рисунок 1 — Структура управления

ПАО «Сбербанк» характеризуется наличием уникальной филиальной сети, которая охватывает всю территорию Российской Федерации. На рисунке 1 отображена структура управления банком.

Таким образом, в структуре Банка насчитывается 17 территориальных банков, 1145 отделений, а также 18980 внутренних структурных подразделений. Это почти 22 тыс. точек обслуживания клиентов в общей сложности. Около 200 тыс. работников трудятся в системе Сбербанка.

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без

реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Наши ценности:

Наши ценности — основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Ориентиры, которые помогают нам принимать верные решения в любых ситуациях: Я — лидер

Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг Я честен с собой, коллегами и клиентами

Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен

Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам Мы открыты, уважаем коллег и доверяем друг другу Все — для клиента

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением Мы превосходим ожидания клиентов Правила банка:

Быть больше, чем просто банк.

Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.

Строить отношения, а не продавать продукт.

Ежедневно улучшать себя и свое окружение.

Не использовать слабости наших клиентов.

Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.

Каждый сотрудник — лицо Сбербанка.

Преданность банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Что такое Сбербанк? Для клиентов:

Банк, которому ценен каждый клиент

Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами

Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента

Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу Лучший банк на рынке Для сотрудников:

Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы

Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине»

Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе

Банк, в котором интересно работать

Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем

Для акционеров и инвесторов:

Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров

Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости

Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам

Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности

Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия

Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города

Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы

Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией

На сегодняшний день Сбербанк можно охарактеризовать так — это 14 территориальных банков и по всей стране больше 15 тысяч отделений, он находится в 83 субъектах Российской Федерации, которые расположены на территории 11 часовых поясов [10].

У Сбербанка только в России насчитывается больше 109 миллионов клиентов (это большая половина населения страны), а за рубежом около 12 миллионов человек также пользуются услугами Сбербанка.

На рис.2 отображены ключевые элементы стратегии Сбербанка России.

Рисунок 2 — Ключевые элементы стратегии Сбербанка России

Следует заметить, что на сегодняшний день в ПАО «Сбербанк» работает более 325тыс. квалифицированных сотрудников (рис.3), которые превращают Банк в лучшую сервисную компанию с услугами и продуктами мирового уровня.

Рисунок 3 — Количество сотрудников ПАО «Сбербанк» в 2014-2016г., тыс.чел.

В ПАО «Сбербанк» среди основных моральных стимулов используются:

1. Личное признание, которое подразумевает, что высшему руководству банка в специальных докладах отмечаются особо отличившиеся работники. Также управляющему банка они представляются лично. В документах право подписи им гарантируется, в разработке которых они принимали участие. Таких работников по случаю юбилейных дат и праздников администрация поздравляет персонально.

2. Публичное признание, которое о достижениях работников выражается в

широком распространении информации на специальных информационных стендах банка. Особо отличившиеся сотрудники также награждаются ценными подарками и грамотами на Общем Годовом собрании сотрудников Банка[9].

Практически все, кто интересуется методологией гибкого управления Agile знают, что Сбербанк фактически популяризировал данную концепцию в России, заявив около года назад о внедрении подходов Agile (Эджайл) в систему управления банком.

Следует помнить, что внедрения Agile происходит не во всем Сбербанке одновременно, а в рамках пилотных проектов по Agile-трансформации, этапы которого следующие:

• Описать целевую модель Agile-организации.

• Подготовить предложения по изменению структуры и функций бизнес-процессов.

• Адаптировать инструменты Agile-организации под текущие задачи банка.

• Обучить персонал и руководителей, непосредственно участвующих в пилотном проекте по Agile-трансформации.

• Сформировать границы пилотного проекта по внедрению Agileтранcформации.

Agile — подход инновационного переосмысления создания нового продукта или услуги. В его основе очень простая идея: каждый участник процесса, каждый сотрудник этой «конвейерной сборки» должен вовлекаться в процесс переосмысления своих задач и общего дела. Каждый может остановить конвейер и внести свои рациональные предложения.

Идеальный результат от внедрения Agile методов заключается в увеличении скорости разработки и принятия управленческих решений, снижении издержек в системе управления банком, при этом значительно улучшаются возможности в развитии инновационной деятельности, включая не только разработку банковских продуктов, но и разработку инструментов в области маркетинга, сервиса клиентов и многих других областях.

С точки зрения обучения, возможно организовать бизнес стажировки в компании, которые используют принципы Agile в своем управлении, но на мой взгляд очень мало компаний, особенно в России, будут готовы поделиться своим истинным опытом.

Автономная некоммерческая организация (АНО) «Корпоративный университет Сбербанка» учреждена в марте 2012 г. в статусе 100% дочерней организации ПАО Сбербанк. С апреля 2014 г. Корпоративный университет Сбербанка имеет лицензию на реализацию программ дополнительного профессионального образования. В портфеле Корпоративного университета более 100 программ развития корпоративных и профессиональных компетенций. Наша аудитория — 35 000 менеджеров международной Группы Сбербанк.

НАШ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ЛИДЕРОВ:

* Глубокая кастомизация программ обучения и развития руководителей высшего, среднего и линейного звена.

* Масштабная инициатива «Лидеры учат лидеров».

* Уникальный баланс очного, дистанционного и электронного форматов обучения, включая Виртуальную школу Корпоративного университета. Ассоциации Корпоративный университет Сбербанка — первый представитель России, вступивший в четыре ведущих глобальных ассоциации корпоративных университетов (EFMD, ASTD, ECLF, GlobalCCU).

* Смешанный подход (blendedleaming) к реализации программ, предполагающий сочетание очного, дистанционного обучения и самостоятельной работы.

* Привлечение к преподаванию членов Правления, топ-менеджмент, иных ключевых руководителей Сбербанка в рамках реализации инициативы «Лидеры учат лидеров».

* Использование результатов прикладных исследований, проведенных Корпоративным университетом, при реализации программ.

* Использование активных методов проведения очных занятий: интерактивные лекции и тренинги, работа в малых группах и дискуссии, разбор кейсов на основе опыта Группы Сбербанка и ведущих мировых компаний.

* Использование деловых игр и кастомизированных бизнес-симуляций.

* Активное использование дистанционных методов обучения: создание виртуальной среды обучения (вебинары, форумы, социальные сети), дистанционные модули и дистанционная поддержка смешанных программ, электронные курсы для самостоятельного изучения, электронная библиотека рекомендованной литературы, электронная система тестирования знаний и компетенций.

* Обучение действием, предполагающее выполнение индивидуальных и групповых проектов, «живых» кейсов, внедрение системы индивидуализированного и группового коучинга.

* Включение итоговой аттестации по программе (итоговый экзамен, зачет,

защита проекта) как обязательного элемента программы. Выдача собственного

документа о квалификации / обучении слушателям, успешно окончившим

программу и прошедшим итоговую аттестацию. В 2014 г. Корпоративный

университет Сбербанка совместно с Департаментом кадровой политики Сбербанка

и консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers реализовали уникальное

исследование «Поколение Y в Сбербанке», направленное на определение

специфики поколения Y в Сбербанке в разрезе ценностей, факторов привлечения,

мотивации, обучения, карьерного развития, коммуникаций и взаимодействия. При

проведении исследования были одновременно применены качественные и

количественные методы исследования. В онлайн-анкетировании приняло участие

более 20 000 сотрудников из 9 территориальных банков Сбербанка России,

Дочернего Банка в Казахстане и DenizBank. В рамках 22 фокус-групп,

реализованных в 11 разных городах, приняли участие более 400 сотрудников

Группы Сбербанка. Результаты исследования «Поколение Y в Сбербанке»

используются для кастомизации образовательных программ Корпоративного

университета Сбербанка, включая такие программы как «НК-менеджмент для

руководителей I», «Мастерская руководителя ВСП», «Сбербанк 500», «Наставничество II, III» и «Лидерство I, II». Разработка учебных кейсов В 20132014 гг. во взаимодействии с руководителями Группы Сбербанка и преподавателями ведущих российских бизнес-школ были разработаны 12 учебных кейсов на материалах Группы Сбербанка. Разработанные кейсы прошли апробацию и используются при реализации дополнительных профессиональных программ Корпоративного университета Сбербанка, включая «Управление процессами», «СБЕРБАНК 500», «Управленческий масштаб», «Программа развития руководителей высшего звена», «Вербальные коммуникации», а также были внедрены при реализации целевой магистерской программы «Финансы» НИУ ВШЭ и Сбербанка. К разработке учебных кейсов привлекаются руководители функциональных блоков Сбербанка, преподаватели и исследователи ведущих бизнес-школ и консалтинговых компаний. Так, в 2015 г. для программы «Сбербанк 500» разрабатываются 5 учебных кейсов совместно с преподавателя INSEAD. Виртуальная школа Виртуальная школа Корпоративного университета Сбербанка — уникальный портал для дистанционного обучения и развития сотрудников Сбербанка, предоставляющий доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. Виртуальная школа работает с декабря 2012 г. на базе многофункциональной платформы Saba. Данный инновационный проект был признан лучшим внедрением IT-платформы SabaSoftware в мире в 2012 г. В 2014 году к Виртуальной школе были подключены все 35 тысяч руководителей Сбербанка. Планируется дальнейшее поэтапное увеличение числа зарегистрированных пользователей, что обеспечит широкий доступ сотрудников Группы Сбербанк к этому уникальному образовательному ресурсу. Виртуальная школа Корпоративного университета — это:

* Возможность обучения из любой точки мира, где есть доступ в Интернет

* Более 300 единиц учебного контента (мультимедийные курсы, видеолекции и др.)

* Поддержка программ управленческого развития в формате blendedleaming

* Индивидуальное планирование обучения на основе корпоративной матрицы компетенций * Проведение вебинаров и онлайн-конференций * Тестирование и оценка руководителей/сотрудников Книги серии «Библиотека Сбербанка» — это уникальная коллекция новейшей бизнес-литературы ведущих авторов мира по актуальной для руководителей Банка тематике. С 2009 г. на русском языке издано 70 книг. С каждым годом коллекция продолжает пополняться новыми поступлениями. Совместный проект с KhanAcademy в начале 2014 года Корпоративный университет Сбербанка совместно с крупнейшим глобальным образовательным онлайн-ресурсом KhanAcademy приступил к реализации масштабного проекта по русификации его уникального образовательного видео-контента. Цель проекта — предоставление бесплатного доступа к образованию мирового уровня для всех граждан Российской Федерации, а также русскоговорящей части населения Земли. В рамках реализации проекта в 2014 году на русский язык было переведено более 2 300 видео-лекций [10].

Герман Греф хочет сделать Сбербанк корпорацией мирового уровня, поэтому не жалеет денег на обучение сотрудников. Под началом Грефа работают более 300 тыс. человек. 40 тыс. из них — менеджеры Сбербанка и его «дочек», все они обязаны пройти переподготовку и повышение квалификации в собственном корпоративном университете. «Абсолютное большинство российских вузов и бизнес-школ неконкурентоспособны с точки зрения международных критериев качества образования», — так ректор университета Сбербанка Валерий Катькало объясняет необходимость его создания.

При подготовке стратегии университета изучался опыт IBM, банка Santander,

присматривались к проектам компаний из стран БРИК — китайской Huawei

и индийской Infosys. Но главным вдохновляющим примером стал Центр лидерства

Boeing в Сент-Луисе, поразивший Грефа: 120-гектарный кампус на берегу

Миссисипи, три общежития с тренажерными залами и кафе посреди леса, всемирно

Корпоративный университет как отдельная «дочка» Сбербанка был создан в 2012

году, в апреле 2014-го получил лицензию на осуществление программ

дополнительного профессионального образования. В декабре 2014-го открылось его новое здание в подмосковной деревне Аносино на берегу Истры.

Обязательные программы университета — «Сбербанк-500» (для руководителей среднего звена), созданная совместно с ШЗЕАО, и программа развития высшего менеджмента, разработанная совместно с Лондонской школой бизнеса. Чтобы попасть в последнюю, надо пройти отбор: сначала отдел кадров определяет необходимость прохождения программы для менеджера, затем надо сдать экзамен (сдают не все).

Перед тем как стать слушателем университета, сотрудник подписывает контракт, обязуясь отработать в Сбербанке несколько лет после окончания программы. Если он уйдет раньше срока, придется вернуть банку деньги, потраченные на него. Слушатель также обязан оплатить обучение, если провалит экзамены по окончании курса. Правда, по мнению руководителя образовательных программ другой крупной компании, такие контракты не могут иметь законной силы.

Проблемы появляются и у тех, кто не посещает учебу — до 10% слушателей могут не получить сертификат о ее окончании. Их точно не повысят, а могут и уволить. Успешно прошедшие программу могут рассчитывать на рост зарплаты и продвижение по службе. По словам Катькало, около 70% выпускников обязательных программ получают повышение в течение 18 месяцев[12]. В целом оценить эффективность внутренних и внешних программ университета очень сложно. Отдачей на инвестиции является только повышение качества менеджмента, которое не так просто измерить. «Мы сейчас работаем над методиками, как нам измерять эффективность с точки зрения влияния обучения и индекса вовлеченности наших сотрудников», — говорит Катькало. Детально оценить эффективность программ сложно: отдачей на инвестиции является повышение качества менеджмента, измерить которое не просто, признается он.

Практика показывает, что до сих пор большинство отечественных

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

организаций используют достаточно простой подход к обучению персонала:

обучать сотрудников тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная

необходимость, ожидая при этом немедленных результатов. Цель корпоративного института Сбербанка — это непрерывная работа с персоналом, помощь в проведении усовершенствований системы управления корпорацией. Сравнивая другие корпоративные институты банков России, можно сказать, что цели у них разные. Например, проект Корпоративного университета Банка УРАЛСИБ, вошедший в тройку лидеров номинации «Стартап», направлен на повышение уровня финансовой грамотности, экономическое и финансовое просвещение молодежи России, популяризацию знаний в области экономики, финансов, предпринимательства. Проект решает образовательные и воспитательные задачи — подготовить детей к жизни в реальных условиях рыночной экономики, научить их эффективно использовать возможности современного общества, в том числе, и финансовые услуги для будущей предпринимательской деятельности и успешной жизни.

В рамках проекта Корпоративный университет организует и проводит в общеобразовательных школах, колледжах, техникумах, ВУЗах, интернатах, детских домах и молодежных лагерях деловые игры по повышению финансовой грамотности: «Азбука рынка», «Деньги дикие и домашние», «Личный финансовый план», «Самоопределение», «Я — предприниматель» и «Мир успешных людей». Деловые игры включают как общие ознакомительные и образовательные цели, так и практическую составляющую: участники игр могут виртуально воспользоваться услугами коммерческого банка, открыть собственное дело, обратиться в суд по спорному вопросу с контрагентами, ознакомиться с основами предпринимательской деятельности.

Рассмотрев два корпоративных института банков России, можно сказать, что у одного из них первоочередная цель-финансовая, а у другого — социальная, но объединяет их системы обучения и развития персонала банка — повышение устойчивости бизнеса, обеспечение его конкурентоспособности и непрерывного функционирования благодаря системному и качественному обучению и развитию персонала.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Изд-во Academia, 2013. -224 с.

2. Волковицкая Г.А. Управление стимулированием труда: монография / Г.А. Волковицкая. СПб.: Книжный дом, 2013. — 128 с.

3. Каверин С.Б. Управление персоналом / М.: ИПРАН, 2015. — 224 с.

4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2012. -448 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом. / Под ред. Д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА, 2012. — 584 с.

6. Кузнецов С.А. Анализ уровня заработной платы — важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. — 2016. — №4. — С. 13 — 18.

7. Митин А. Н. Механизмы управления. Уч.пос. — 2-е изд. М.: Проспект, 2014. -319 с.

8. Фатеева Н. Б. Оплата труда — важный фактор конкурентоспособности персонала // Аграрный вестник Урала. 2012. № 10-2. С. 67-68.

9. Официальный сайт ПАО Сбербанка России // [Электронный ресурс]. -URL: http://www.sberbank.ru/ru/person (дата обращения 25.10.2017)

10. История ПАО Сбербанка России // [Электронный ресурс]. — URL: http://www.bankstore.com.ru/banks/121960/ (дата обращения 25.10.2017)

11. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 19.12.2016) «О минимальном размере оплаты труда»

Сбербанк Bootcamp

Компания Concept поставила мебель для офиса Сбербанк Bootcamp, созданного для адаптации новых IT-сотрудников. Здание, в котором располагается офис, находится по адресу ул. Поклонная, д.4.

Архитектор проекта Михайлик Александр Витальевич создал в офисе атмосферу, располагающую как к командной работе, так и проявлению самостоятельности и поиску новых решений.

Дизайн-идея офиса заключается в том, чтобы отразить испытания, через которые проходят новые сотрудники Сбербанка во время обучения при помощи образов огня, воды и медных труб. Офис делится на три зоны, каждая из которых оформлена в соответствующем стиле и снабжена определенными артефактами, такими как камин, барбекю и наковальня в зоне огня, лодка, спасательный круг и ласты в зоне воды и духовые инструменты в зоне медных труб.

Для командных встреч новых сотрудников предусмотрено большое количество переговорных комнат: полузакрытые переговорные будки и приставные барные стойки для быстрых совещаний и переговорные комнаты с видеосвязью — для затяжных.

Компания Concept поставила для переговорных зон и зон хранения офиса шкафы, локеры, пуфики, стульчики, кресла и металлические стеллажи.

Путешествие туда и обратно, или как IT Bootcamp помогает новым сотрудникам

Привет! Меня зовут Олеся, я аналитик в Сбере. И я тот самый человек, который смог на своей шкуре сравнить все тонкости онбординга новых сотрудников с разницей почти в 7 лет.

Штука в том, что сначала я работала в Сбере с 2014 по 2019, соответственно, проходила онбординг для новичков в 2014. А потом в 2019 ушла из Сбера, и вернулась уже в апреле 2021.

Под катом я расскажу вам про то, как (и чему) обучали новичков в Сбере в 2014-м, и как это делают сейчас.

Как было тогда

В далёком 2014-м я пришла в Сбер на должность ведущего специалиста отдела управления работоспособностью банкоматов. Если вкратце, то отдел следил за тем, чтобы наши банкоматы нормально работали со всех точек зрения, включая и софтовую. Так что, если наш банкомат в те годы хоть иногда тупил на ваших операциях, после чего вы костерили всех ответственных за его работу — мне тоже икалось.

Так вот. Хоть образование у меня и было айтишное (Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем), но погружаться в специфику работы банкоматов и финтеха мне пришлось почти с нуля, поэтому обучение было необходимо. Тогда всё было по классике — приходит новый сотрудник, за ним закрепляют куратора, который одновременно и рассказывает подробнее о проекте, и помогает адаптироваться и не потеряться в целом. Сказать, что всё проходило максимально быстро и гладко, не могу — участвующие в деле специалисты часто были перегружены, а ещё заявки на доступы к сервисам по несколько дней, а еще оборудование выбить. В общем, было чем заняться. Забегая вперёд, скажу, что сейчас процессы основательно допилили.

Как сейчас

В апреле 2021 я разместила своё резюме системного аналитика в попытках найти такую позицию в Сбере. И горшочек внезапно наварил сразу три предложения: Banking Private, ДомКлик и «Инвестиции и накопления». Так что, если вы там сидите и думаете, актуальна ли и востребована ли профессия системного аналитика — имейте в виду.

Я пошла в направление мобильной разработки «Инвестиций и накоплений».

Все этапы собеседования я прошла за одну неделю. Сначала, как обычно, общение с HR по телефону, общие сведения о том, чего, собственно, делать. Потом — встречи с руководителями: владелец продукта, линейный руководитель и технический специалист.

Что тут спрашивают на такие позиции:

есть ли знания по интеграции, принципам REST/Web-сервисов,

работала ли с очередями сообщений,

как дела с XML/JSON, XSD/JSON Schema

уточняют, знакомы ли мне Agile или SberGile,

есть ли опыт разработки диаграмм UML,

знакома ли с Atlassian Confluence и Jira.

Я показала, что могу адекватно писать ЧТЗ, UML- и bpmn-диаграммы, в курсе про Agile и вообще-то 15 лет в IT — именно поэтому у меня не было тестового задания. Это редкая ситуация, потому что в Сбере очень серьезный отбор технарей, который включает тестовые задания. Говорят, иногда они бывают даже слишком сложными.

HR вёл меня от начала до конца, в этом году (а я помню ситуацию с железом 7 лет назад) без проблем и быстро выдали все нужные доступы, софтинки и мак. Но это сейчас везде, если у вас IT-компания не застряла в нулевых. А вот про что хочу рассказать отдельно — так это про IT Bootcamp.

Что это такое и зачем нужно

Внутренний сервис для сотрудников, который даёт возможность изучать программирование онлайн. Такой себе курс молодого бойца и интенсив для тех, кто решил выбраться из танка. Траектория обучения формируется на старте в зависимости от выбранной роли — самой собой, у джависта, девопса, тестировщика и других ребят они будут разными.

Теоретиков и лекций тут нет, вместо них сделали упор на практикующих специалистов, у которых можно перенимать опыт. Такое помогает быстро и на ходу решать какие-то вопросы и проблемы в процессе обучения.

Нет групп или потоков. Даже если наберется какое-то число сотрудников, которые только-только пришли и решили, скажем, всей толпой рвануть на девопс, то все равно у каждого свой темп обучения. В принципе, затея здравая — ведь скорость обучения группы равна скорости обучения самого медленно втыкающего индивида. А тут все честно — если ты тормозишь свой поток, то сам виноват (ведь поток и есть ты).

Мне такой подход кажется более логичным, чем групповое обучение. Кто-то может не согласиться, если привык к коллективному поглощению знаний. Зато мне рассказывали о джависте, который прошёл всё обучения за 4 (да, четыре) дня.

Всё обучение открыто для всех, можно взять и посмотреть допматериалы, если хочется прокачаться в какой-то смежной области.

Я не так крута, как тот джавист, и мне на вдумчивое прохождение обучения понадобилось 2 недели. Вот что сразу хочу выделить в копилку плюсов:

  1. Разведка боем. Сильно проще разобраться с имеющимися в компании проектами и с работой, если и обучаться сразу на них.
  2. Проверяем друг друга. Всё устроено так, что я проверяла задачи коллег, а они — мои. Помогает в процессе наладить внутренние связи команд.
  3. Можно изучать не только что-то по своей теме, но и по смежным (или вообще отдалённым).
  4. Благодаря буткампу можно задействовать малое количество наставников — они смогут потянуть много новичков.

Минусы тоже есть, но их можно отнести, скорее, к раздражающим шероховатостям. Например, у меня внутренний чат тупил через раз, и нормально починили его только через сутки. Опять же, памятуя о скорости процессов в 2014 это уже придирка, а не минус.

В общем, как по мне, подобные буткампы (в разных компаниях их могут называть по-разному) ощутимо ускоряют онбординг новичков, разгружают тех, кто отвечает за их обучение, и помогают быстрее влиться в процесс.

А как по-вашему, за чем будущее и где больше смысла, если мы говорим про обучение новичков — в интерактивном самообучении или в привычной схеме с куратором?

Сбер открыл на Урале первый региональный технохаб, где будут делать ПО для всей страны

Сбер открыл на Урале первый региональный технохаб, где будут делать ПО для всей страны

В новом офисе собрали всех IT-специалистов, работающих в Екатеринбурге, и организовали Bootcamp для адаптации новичков. DK.RU побывал на экскурсии в числе первых.

В Екатеринбурге прошла торжественная церемония открытия технохаба Сбера, где будут работать 1,7 тыс. чел. Это первый такой объект за пределами Москвы, и по его подобию будут создавать хабы в других регионах. Как отметили участники церемонии, в новом офисе будет работать команда, которая будет ускорять развитие технологий во всей России. DK.RU в числе первых оценил условия, в которых будут находиться уральские айтишники.

Технохаб расположился в новом бизнес-центре NEBOPLAZA. 20-этажное здание в центре города с панорамными окнами обустраивали с учетом требований Сбера. Дизайн помещений — лаконичный. Для комфортной работы сотрудников в open space установлены шумопоглощающие панели и регулируемая мебель (например, высоту стола при необходимости можно настроить так, чтобы поработать стоя). На этажах оборудованы переговорные комнаты, зоны отдыха и кофе-поинта. В теплое время года также можно отдохнуть на террасе с видом на центр города.

Пространства специально готовили для разработчиков, тестировщиков и других IT-специалистов Сбера из Екатеринбурга. Эти сотрудники участвуют в создании, развитии и поддержке самых передовых продуктов и сервисов компании, среди которых — Сбербанк Онлайн, ДомКлик, СберИнвестиции. Раньше рабочие места IT-специалистов Сбера находились в разных зданиях. Иногда даже люди из одной команды сидели в разных офисах, потому что не было возможности собрать их вместе.

В новое здание переехал один из важнейших блоков компании, отвечающий за технологии. Перед этими специалистами стоят серьезные задачи, а чтобы они успешно их решали — мы создали дополнительные условия для их комфортной работы. Технохаб стал местом, где мы собрали всех IT-специалистов Сбера в Екатеринбурге. Здесь же будут рабочие места для новых сотрудников, — отметил заместитель Председателя Правления Сбербанка Станислав Кузнецов.

На 6 этаже технохаба над паркингом разместился фитнес-центр с двумя типами пространств: для групповых и индивидуальных тренировок. Там же находится фитнес-бар, где представлена продукция для здорового питания.

На 14 этаже разместилась еще одна нетиповая зона — пространство для небольших концертов и квартирников. Там же будут проводить митапы и встречи с айтишниками из внешних организаций. А также — лекции для магистрантов, которые учатся в УрФУ по программе Сбера.

А на 15 этаже находится Bootcamp — пространство для адаптации новых сотрудников. Теперь в режиме одного окна новички подписывают все документы, получают технику, решают оргвопросы. Дальше в течение 2-3 недель с помощью наставников и специальных обучающих модулей они вникают в работу своей команды и разбираются в специфике технологической разработки продуктов Сбера.

Ребята, которые приходят к нам на сопровождение, делятся своими положительными отзывами и отмечают, что с такой системой адаптации сталкиваются впервые. Им нравится, что первое время они находятся в среде таких же новичков, а потом приступают к работе без страха перед неизвестностью. Это очень ценно, — поделился bootcamp-мастер Михаил Васильев, который работает с новичками в технохабе.

На открытие технохаба приехали топ-менеджеры Сбера и первые лица правительства Свердловской области.

Я рад, что было принято решение открыть технохаб Сбера в Екатеринбурге, — отметил губернатор Евгений Куйвашев. — Сейчас в нашем регионе, как и во многих других, не хватает IT-специалистов. Такой проект даст возможность сохранить на Урале талантливых айтишников и развернуть новые образовательные программы подготовки таких специалистов. Для правительства Свердловской области Сбер всегда был надежным партнером. И в кризисные годы, и в годы, когда удавалось реализовывать знаковые проекты, Сбер всегда подставлял нам плечо. Вы тоже всегда можете на нас рассчитывать.

По мнению председателя Уральского банка Сбербанка Дмитрия Суховерхова, технохаб станет точкой профессионального притяжения в своей сфере и будет иметь статус экспертного и передового центра:

В Екатеринбурге уже сформировалась большая команда Сбера, которая занимается разработкой и поддержкой сразу нескольких цифровых продуктов банка в масштабах всей страны. Благодаря запуску технохаба мы сможем расширить эту деятельность и создать новые рабочие места в одной из приоритетных отраслей экономики. Это даст импульс для развития ИТ­-индустрии и поможет талантливым специалистам с Урала реализовать свой потенциал, не покидая родного региона.

Объект на Среднем Урале стал первым в программе создания технологических хабов Сбера по всей стране. По его примеру будут развивать пространства для IT-специалистов компании в других регионах России. Вторым объектом программы стал технохаб в Казани, который также торжественно откроют 1 декабря.

В материале использованы фотографии пресс-службы Сбербанка и департамента информполитики Свердловской области

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *