Spmh что это в ресторане
Перейти к содержимому

Spmh что это в ресторане

  • автор:

5 ключевых показателей эффективности ресторанной сети с точки зрения бизнес-аналитики

Qlever Solutions начал цикл обучающих онлайн-мероприятий о том, как выстроить аналитику в ритейле. Первая встреча была посвящена 5 ключевым показателям эффективности в работе ресторанной сети.

«С 2014 года мы успели поработать с настройкой аналитики для всех крупных фаст-фуд сетей – Burger King, McDonalds, KFC. Этот опыт позволил нам выделить наиболее часто случающиеся при внедрении аналитики проблемы и сформировать оптимальную последовательность обработки информации, которая позволяет получить максимальную ценность из данных».

Андрей Харлак, технический директор Qlever Solutions

Рис. 1 Roadmap работы с данными в фудритейл, шаг 1 – основные показатели

Сложности, которые мешают сбору качественной отчетности в ресторанах, можно разделить на технические и организационные. Эти сложности можно обойти, важно знать – как.

Главный источник данных, который есть у каждого ресторана, это кассовая система. Даже на уровне чеков можно получить детальные аналитические срезы, но не все это делают.

Показатель 1: Данные из чеков

Like-for-like – сопоставимые продажи

Этот показатель отражает, на сколько результаты текущего периода изменились относительно прошлого, а также позволяет выявить причины данных изменений. Он дает объективную картину динамики продаж, так как учитывает при сравнении только рестораны, работавшие в двух сравниваемых периодах, и исключает новые либо закрытые точки. Применение like-for-like анализа также исключает влияние сезонности и помогает спрогнозировать динамику будущих периодов.

Пример: в текущем году открылось 10 новых ресторанов к 10, которые работали в прошлом году. Выручка увеличилась в 2 раза, но, те заведения, что работали в прошлом периоде, выросли только на 10 %.

Частая ошибка здесь – сравнение дней один к одному: некорректно сравнивать дни, если в прошлом году дата выпадала на разные по загрузке дни. Например, 27 февраля 2022 года воскресенье, а в 2023 году – понедельник.

Product mix, рейтинг блюд и структура спроса

Product mix – полный товарный ассортимент, предлагаемый покупателю.

Рейтинги формируются, как количество проданных блюд на N чеков. Наряду с количеством сухих чеков (чеки только с 1 блюдом) и структурой докупки товаров к определенным блюдам или комбо-наборам эти данные позволяют предложить оптимальные маркетинговые акции и отследить их эффективность.

Отсутствие такой информации может дорого обойтись компании. В нашей практике были случаи, когда на основании данных мы помогали ресторанам избегать ошибок в расчетах маркетинговых акциях.

Покажем на примере акции, когда при достижении суммы чека в 150 рублей, клиент мог приобрести десерт за 1 рубль. Однако из-за ошибки в настройке кассовой системы, если чек был 100 рублей и добавлялся десерт за еще 100 рублей, величина чека становилась 101 рубль. Из-за риска фрода (мошенничества) акцию досрочно закрыли в течение трех дней. Но как показал ретроспективный анализ, случаев использования ошибки было меньше 3% от общего числа акционных чеков, при этом, средний чек с акцией был на 132 рубля выше обычного. Эта информация могла существенно повлиять на принятие решения о продолжении акции, но без аналитики ее просто не было. В итоге компания упустила выгоду от остановки акции и потеряла средства, вложенные в рекламу: билборды, флаеры, реклама на радио и др.

Есть и обратный пример, когда при анализе акции «Купи напиток за 1 рубль по купону» выявили, что порядка 30% чеков содержали только акционный напиток без докупок, а незначительное увеличение среднего чека полностью съело бюджет на продвижение.

План-факт анализ/АВС-анализ/XYZ-анализ

План-факт анализ – это сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.

ABC-анализ — маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.

XYZ-анализ — указывает на регулярность продаж: как часто клиенты покупают продукт.

Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный ABC-анализ.

Однако информация, которую мы извлекаем из чеков, часто не может дать ответ на вопрос эффективности. Как понять, насколько хорошо работает тот или иной ресторан относительно остальных?

В нашей практике был кейс, когда один из ресторанов показывал одну из самых высоких выручек по сети. При этом его финансовый результат на самом деле был отрицательным, так как всё съедали затраты на помещения в центре с высокой проходимостью.

Показатель 2: SPMH (ITPH, GCPH) – относительная производительность в пересчете на час работы сотрудника

Для анализа SPMH помимо информации из чеков необходима информация о времени работы персонала. Соответственно, должна быть внедрена система учета рабочих часов сотрудников (пропуски, биометрия).

Рис. 2 Один день работы ресторана в разрезе SPMH план-факт. Обращаем внимание на точки превышения плановых показателей в 12.00 дня и падение в 23.00.

На основании SPMH составляется расписание (план), которое потом сравнивается с фактом. Сложность заключается в том, что практически невозможно найти коробочное решение, которое предлагало бы возможность одновременного учета рабочего времени с биометрией и гибкого управления расписанием.

Кроме того, при планировании показателя SPMH важно учесть изменения в рамках дня и недели (пики нагрузки по дням и часам), чтобы получить корректную картину при сравнении.

В нашей практике были случаи, когда на основании показателя SPMH для мотивации персонала и геймификации процесса между точками сети проводились чемпионаты. За рубежом, кстати, это очень частая практика.

Показатель 3: Food Cost – себестоимость продукции

На расчет себестоимости продукции в компании влияет масса особенностей: партионный учет, учет или не учет логистической и складской составляющих в себестоимости, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).

Часть наших клиентов считала себестоимость на уровне каждого ингредиента на каждый день, другие, напротив, упрощали расчет до максимума и закладывали себестоимость для блюда в целом на месяц по всей сети. Конечно, идеально, когда известна маржа каждого чека, а значит есть представление о себестоимости каждого продаваемого в ресторане продукта. Однако при анализе Food Cost мы рекомендуем найти баланс между сложностью расчетов себестоимости и применимостью результатов анализа.

Показатель 4: Labour Cost – затраты на персонал

Этот показатель отражает долю выручки, которая тратится на содержание персонала, и наряду с Food Cost является одним из двух основных показателей затрат ресторанов.

Главная проблема расчета Labour Cost заключается в том, что данные часто готовятся вручную, так как многие составляющие LC сложно автоматизировать. Кроме того, в расчетах много методологических сложностей: прогноз льгот, премий и переработок, учет стажеров, совместителей, курьеров и уборщиков, аутстаффинг (вывод персонала за штат). Учитывать Labour Cost на уровне каждого ресторана в разрезе разных параметров – непростая задача, но аналитике она по силам.

Для одного из наших клиентов мы реализовали систему мониторинга, где для каждой составляющей LC (премии, ночная уборка аутстаффинг и проч.) был заведен процент, при превышении которого в аналитическую службу автоматически направляется отчет о том, на что обратить внимание.

Кстати, так как у нас большой опыт в проектах по автоматизации процессов в фудритейле, мы отметили, что в 2022 году показатель Labour Cost в ресторанах в целом увеличился на несколько пунктов.

Показатель 5: EBITDA – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации

Это один из наиболее важных показателей эффективности, которые нужно автоматизировать. Корректность его расчета зависит, в первую очередь, от того, насколько точные у вас данные о Food Cost и Labour Cost – для ресторана это основные составляющие затрат в структуре EBITDA.

Кроме того, для расчета нужны данные не только из ресторанов, но и из back office (1С Предприятие, управление складом, ERP и проч.) и head office (например, штрафы и издержки юридического лица). Поскольку переменных затрат очень много, важно организовать систему автоматической загрузки и проверки данных для быстрого получения итогового показателя.

Spmh что это в ресторане

эта еши каму нипанятна што значит фрикасепт

  • «спасибо за понимание» — призыв(в служебных объявлениях) вести себя спокойно,прим. Зарплату за этот месяй вы неполучите !спасибо за понимание!ваши менеджеры
  • 1номер кассир принимающий деньги от посетителя
  • 2 номер помошник кассира собирающий заказ
  • DC delivery center
  • DR
  • GR
  • HALO
  • Piece — чтонибудь одно,меньше сливса
  • R7(divotel)
  • SALES
  • SMS swing manager system
  • TCPH — кол-во закказов в час
  • SPMH
  • TM90
  • UR
  • Асс — ассистент директора, зам директора,бывают 1ые и 2е
  • Бин — устройство для хранения готовых сандвичей
  • Брейк — перерыв
  • Брейковский стакан — стакан из которого можно пить газировку на брейке
  • Вархаус — лист учета наличия продукции на складе (warehouse)
  • гарбич — пакет -с,-для мусора
  • гриль — большая сковородка
  • доставка(DEL) — рабочая позиция в ресторане,типа грузчика
  • Драйв — подъезд к окнам драйва
  • Инсайд — тот ,кто шифтует(shift inside)
  • Инструктор — следуящая ступень после крушника,носит красную форму,обучает новичков
  • Лис,Лисичка — Лисица СП:легендарный борец с леваком,уже,слава йайцам,небывает
  • Кейс — коробка сливсов(case)
  • ККК — координация кооперация
  • ККЧД культура качество чистота доступность
  • кликун — главный на кухне,стоит за бином
  • КЛН — контрольный лист наблюдения ,бланк в котором отмечается качество работы проверяемого(глупость редкая)
  • компактор — пресс для мусора
  • компакторная — комната где стоит компактор и хранится скомпактированный мусор
  • Кру актив — общество спасения крушников силами самих крушников
  • Кру сейшн — мифическое понятие,на самом деле небывает
  • Кру тренер — см инструктор
  • Кру,крушник — самая низшая ступень в маке,зеленая форма
  • МакДональдс — бигмачная,макСвиняк,макГовняк,котлетная
  • Манирум — кассовая комната
  • мап — швабра
  • маповая служебное помещение
  • менеджер(манагир) — младшее управляющее звено
  • окна драйва — окошки на улицу из которых выдают заказв машины и принимают деньги
  • патио — улица
  • ПБО — предприятие быстрого питания
  • Политика -мифические принципы по которым действует мак
  • Пробится — активировать хронокарту
  • Рональд — клоун(ronald) (:
  • Сандей — молоко для производство мороженного, мороженное
  • «. Сандей» — самый частый и истошный вопль в маке
  • скороспелка — человек незаслуженно ставщий манагером
  • Сливс — упаковка чеголибо,меньше кейса(sleeve)
  • спецгриль — исполнение заказа -с ,-без чеголибо (прим гамбургер без мяса,картошка с двойной солью)
  • Топпинг — наполнитель для мороженного
  • Трэй — поднос с бортами для хранения булок(tray),просто поднос
  • фрикасепт — средство для дезинфекции рук на спиртовой основе(пить нельзя)
  • Хронокарта — магнитная карточка для учета отработанного времени
  • ЦО — центральный офис,главный объект ненависти(обоснованной) работников
  • Чеклист — бланк отчетности
  • Шейк — молоко для коктейля,коктейль
  • Шифтовать — с умным видов ходить по рестору,страдать фигней (shifting)

Бургер-кинг

Полноценное решение для оценки работы ресторанов в сети. Решение состоит из трех основных блоков QlikView:

• KPI деятельности ресторанов, LFL-анализ ресторанов, отчетность для совета директоров;
• Операционная аналитика, план/фактный анализ YTD, MTD / Forecast, DTD;
• Маркетинговая и продуктовая аналитика.

А также включает дополнительное приложение NPrinting для ежедневной рассылки корпоративной отчетности по всем ресторанам, управляющим и директорам этих ресторанов.

Приложение консолидирует данные из различных источников.
Отчеты, которые помогают управлять сотрудниками 600 ресторанов
300 населенных пунктов в России и СНГ, 6 часовых поясов

Требовалось дать директорам ресторанов и территориальным управляющим текущую информацию о работе ресторанов. Специалистам нужен был инструмент для самостоятельного исследования результативности ресторана и выявления влияющих на неё факторов.

Источники и технологический стек: QlikView, NPrinting

Решение разработано для всех групп пользователей:

• Генеральный директор;
• Исполнительные / оперативные / региональные директоры;
• Управляющие и администраторы ресторанов;
• Финансовые аналитики;
• Маркетинговые специалисты;
• Продуктовый менеджер;
• Отдел закупок
Характеристики решения:

CFO, CEO:

• like-for-like , date-to-date

• факторный анализ выручки (методом цепных подстановок, анализ основных факторов: средний чек, трафик, вх-е в чек)

• план / фактный анализ и анализ выполнения бюджета, прогноз выручки
• сравнительный анализ показателей продаж, сравнительный анализ ресторанов
• анализ аномальных отклонений показателей продаж по дням недели
• динамика, абсолютные и относительные приросты показателей продаж
• конструктор отчетов по всем показателям во всех разрезах
• отчетность для исполнительных, финансового и генерального директоров

Marketing analysis and Product manager:

• like-for-like
• анализ средней суммы чека, структуры по дням и часам, среднее количество позиций по чеку
• анализ интенсивности покупок по часам
• анализ рейтингов блюд, в том числе план / фактный, понедельный, помесячный год-к-году
• конструктор отчетов по всем показателям во всех разрезах
• кросс – продажи

Operations and Human resources:

• KPI показатели деятельности ресторанов
• Рейтинги блюд
• Анализ качества работы ресторана (Guest Track (OSAT, SOS, Value Guest), REV)
• Анализ эффективности работы ресторанов (SPMH, Labour costs)
• Анализ эффективности менеджеров, ресторанов (INDEX OPS)
• План / фактный анализ в формате YTD, MTD / Forecast, DTD
• Аудит ошибок внесения планов
• Конструктор отчетов по всем показателям во всех разрезах

NPrinting

• Рассылка оперативной отчетности на ежедневной основе

• детализация отчетности зависит от уровня занимаемой должности (от администратора ресторана до генерального директора)

• аналитика: KPI показатели деятельности ресторанов, показатели качества и эффективности работы ресторана

• отчет об ошибочно внесенных / невнесенных данных
• учет часового пояса: каждый ресторан получает отчет до 9:30 утра по местному времени

История успеха внедрения бизнес-аналитики в сети ресторанов Burger-King

Цифровая трансформация сети ресторанов на основе данных

Руководству сети Burger King удалось создать во многом уникальную модель управления большой сетью ресторанов, основанную на объективных показателях. Менеджеры ресторанов имеют доступ к объективной, наглядной и оперативной информации о своей работе, что обеспечивает их вовлеченность в повышение эффективности деятельности компании.

Задачи проекта

  • Перевести сеть ресторанов на модель управления, основанную на видимых показателях.
  • Дать менеджерам ресторанов доступ к объективной и наглядной информации о своей работе.
  • Обеспечить вовлеченность большого числа менеджеров разного уровня в совершенствование бизнес-процессов.
  • Перейти на развитие по принципу quick wins («быстрых побед») — когда видимые результаты внутренних проектов достигаются в очень короткий срок.

Реализация проекта

Аналитическая платформа Qlik
«Эта платформа дает возможность действовать быстро и обойтись без создания хранилища данных. При помощи Qlik мы начали делать достаточно быстрые проекты. Задача состояла в предоставлении бизнесу подсказок и предложений относительно того, как скорректировать свою работу, чтобы максимизировать прибыль» — Максим Шарапов, директор департамента ИТ.

Быстрые результаты
Управленческие отчеты по всей сети формируются за считаные минуты. Это стало возможным за счет изменения архитектуры аналитической системы.

Аутсорсинг DataOps
В «Бургер Кинг Рус» нет ни одного BI-разработчика или администратора. Но зато есть мощное подразделение бизнес-аналитики, сотрудники которого не являются техническими специалистами, но имеют сильную экспертизу и глубокое понимание показателей экономической деятельности компании. Еще есть должность менеджера по развитию информационных систем, он управляет изменениями и принимает участие в расстановке приоритетов. Таким образом, все изменения проходят определенный контроль на достаточно высоком уровне.

Актуальные результаты
Аналитическая информация поступает во все торговые точки в режиме, близком к реальному времени.

Отлаженные процессы
Стандартные процессы (например, подключение нового ресторана) происходят быстро и не требует участия специалистов со стороны «Бургер Кинг Рус».

Гибкий подход
Переход на методологию Agile. Разработка ведется недельными спринтами.

Хороший контакт
Функциональные специалисты «Бургер Кинг Рус» напрямую взаимодействуют с проектной командой партнера Qlik.

Корпоративная аналитическая культура
Работу с данными можно считать некоторой базой для управленческого развития компании, которое во многом построено на стандартизации функций и их делегировании. Все управленческие решения на каждом из уровней управления основаны на объективных данных. На объективных показателях основана и мотивация сотрудников, что дает их высокую вовлеченность в улучшение работы ресторанов.

Есть основной принцип: компания регулярно и оперативно принимает решения на основе данных. Исходя из этого, мы формируем требования к данным. Например, от события в любом из более 600 ресторанов до его отражения в отчетности должно проходить не более 15 минут. Это означает, что все виды контроля по целостности и качеству данных должны быть зашиты в сами системы. Самое главное, что большое число людей на регулярной основе вовлечено в работу с данными. Ежедневно в каждом ресторане проходят конференц-звонки, в ходе которых обсуждается, что ресторан будет делать в соответствии с показателями, полученными из системы.

Преимущества использования аналитики в ежедневной работе

  • В каждый момент времени «Бургер Кинг Рус» удерживает лидерство по издержкам
  • Аналитическая система стала фундаментом для масштабирования бизнеса. В год открывается более ста новых ресторанов
  • Новые события и инициативы (например, новый канал продаж) — сразу «на радарах» аналитической системы

«Важно выработать у директоров ресторанов психологию бизнесменов. Они имеют право пробовать новшества, их никто за это не будет наказывать, даже если ожидаемый эффект не будет получен. Компания дает сотрудникам достаточно большое пространство для самореализации. Эта культура очень хорошо укладывается в data-driven-подход» — Максим Шарапов, директор департамента ИТ «Бургер Кинг Рус»

Благодаря внедрению QlikView мы увеличили оперативность формирования и отказоустойчивость регулярно формируемых отчетов по выручке для принятия решения топ-менеджментом компании. Решение оказалось очень гибким и легко настраиваемым под наши требования. Теперь мы можем посмотреть расшифровку выручки вплоть до чека или отдельного блюда, проводить сравнительный анализ работы каждого ресторана по выбранному периоду или всех ресторанов по региону.

Директор по развитию информационных систем компании BURGER KING, Шарапов Максим

Анализ производительности труда и факторов влияния

Анализ производительности труда способствует выявлению роста эффективности труда работников предприятия общественного питания.

Материалом для анализа послужат данные о товарообороте, количество заказов, средне списочное количество сотрудников фирмы и общее количество часов отработанных сотрудниками.

Рассмотрим анализ производительности труда предприятия общественного питания. В таблице 2 представлен анализ производительности труда ресторана «Макдоналдс» в действующих ценах.

Таблица 1 Оценка производительности труда ресторана «Макдоналдс»

Валовый товарооборот, млн. руб

Количество заказов, тыс.

Среднесписочная численность, чел.

Общее количество часов, тыс.

Производительность труда (количественная)

Производительность труда в стоимостном виде, тыс. руб.

По ресторану «Макдоналдс» видно, что происходит рост показателей товарооборота на 103%, а также увеличение количества заказов на 102%, что свидетельствует о развитии компании.

Более подробно разберем темпы роста производительности труда сотрудников ресторана «Макдоналдс». Для измерения производительности труда используется:

Стоимостной метод определения производительности труда работников так называемый «SPMH».

Исчисляется по формуле

где ПТчас — среднечасовая производительность труда работников;

Т1— товарооборот за анализируемый период (руб.);

Нчас — количество отработанных человеко-часов за анализируемый период;

SPMH за 2013 г. = 147564716/ 91996= 1604,03

Отсюда видно, что на каждого сотрудника ресторана, находившегося на смене, приходилось 1604 рубля за час.

Аналогичным действием рассчитаем производительность труда за 2014 год.

SPMH за 2014 г. = 153271473/ 80125= 1912,90

Производительность труда в отчетном году составила 1912,90 руб. Сравнивая ее с прошлым годом, следует то, что производительность возросла на 19%.

Однако рост производительности труда на предприятии общественного питания обусловлен ценовыми факторами. При повышении продажных цен выработка растет, хотя в действительности эффективность труда работников предприятия питания не меняется. Для изменения влияния ценового фактора на производительность труда необходимо определить выработку (товарооборот на одного работника) в действующих и сопоставимых ценах и сравнить полученные результаты.

В отчетном году выработка в сопоставимых ценах составила 1604 руб., а выработка в действующих ценах, при повышении цены на продукцию в 2014 году составила 6% — 1912руб. Следовательно, повышение продажных цен на продукцию собственного производства и покупные товары приводит к росту выработки работников предприятия питания также на 6%. Тогда, темп рост производительности труда по сравнению с базисным годом составит 13%. Этот фактор необходимо учитывать при планировании производительности труда.

В компании «Макдоналдс» на показатель производительности труда влияет изменение состава работников, где необходимо учитывать долю прироста валового товарооборота за счет изменения численности работников:

Оч = 100 — (Ч*100/ О), (9)

где Оч — прироста валового товарооборота за счет изменения численности работников, %.

Ч — прирост затраченных часов.

О — прирост товарооборота.

Оч = 100-(113,75*100) / 103,87) = 109,70

Отсюда видно, что прирост товарооборота за счет изменения производительности труда составляет 9,7%.

Исходя из проведенного анализа производительности труда на предприятии общественного питания «Макдоналдс», выявлена степень выполнения плана по производительности, по сравнению с прошлым периодом.

Сегодня знание производительности труда делает необходимым изучение факторов, влияющих на нее.

Под факторами влияния производительности труда понимается вся совокупность движущих сил и причин, определяющих его уровень и динамику.

В практике планирования и учета предприятий торговли все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:

  • — факторы технической оснащенности. На данном предприятии используются: терминалы приема заказа, где посетитель самостоятельно может сделать заказ, без участия кассира. Автоматическая система расчета необходимого запаса продукции, зависящая от интенсивности товарооборота. Данное оборудование направлено на сокращение единиц рабочей силы и увеличения качества обслуживания посетителей.
  • — факторы, связанные с организацией труда и его оплаты (уровень средней заработной платы; текучесть кадров);
  • — факторы, связанные с организацией обслуживания;
  • — социально-психологические факторы (качество трудовых коллективов; социально-демографический состав кадров; уровень трудовой дисциплины; уровень трудовой активности и творческой инициативы работников; система ценностных ориентаций).

Как и на любом предприятии, производительность труда в компании «Макдоналдс» зависит от профессионального уровня сотрудников.

Ресторан «Макдоналдс» позиционирует себя в этом вопросе как «семейный ресторан». В нем ведется набор сотрудников разного возраста, образования и с различными временными возможностями, без опыта работы, предоставляя гибкий график работы, обучение и униформу. Следовательно, при большой текучести кадров происходят дополнительные затраты на обучение новых сотрудников, что, в свою очередь, ведет к потерям по производительности. Также происходит затрата времени не только нового сотрудника, но и инструктора по обучению, и работника отдела кадров.

Кадровая политика ООО «Макдоналдс» направлена на привлечение к труду работников на полную занятость, студентов на частичную занятость, а также школьников в период летних каникул. Основной целью развития и управления персоналом является повышение эффективности производства, за счет максимально возможного увеличения объема продукции и минимизации затрат на трудовые ресурсы. Это предусматривает решение следующих задач:

  • — увеличение производительности труда;
  • — совершенствование системы мотивации персонала;
  • — оптимизация численности и затрат на персонал.

На предприятии внедряется широкая система мотивации труда работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование работника. Существуют такие виды мотивации, как:

  • — материальное вознаграждение (заработанная плата, премирование);
  • — дополнительные стимулы (транспортные услуги, помощь в обучении, отпуск и выходные дни, страхование);
  • — моральное стимулирование работников (чествования лучших работников);

Деятельность предприятия направлена не только на наращивание прибыли, но и на повышение статуса «работника», от которого зависят конечные результаты производственной деятельности предприятия.

Все эти действия направлены на удержание штата и поощрения сотрудников.

Таким образом, суть повышения производительности труда в том, что любое изменение в процессе труда, сокращающее рабочее время, общественно необходимое для производства определенного вида товара, повышает производительную силу труда, так что меньше меньшее количество труда приобретает способность произвести большее количество потребительной стоимости.

В компании «Макдоналдс» наблюдаться не только высокие темпы роста валового товарооборота и количества посетителей, но и возрастает производительность труда. Руководство ресторана стремиться повысить данный показатель благодаря внедрению новых технологий производства, а также создание профессиональной команды, поддержания благоприятной атмосферы в коллективе и уверенности в будущем, что способствует расположению сотрудников работать на данном предприятии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *